กลยุทธ์การสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน

กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy)

จะมุ่งการปรับปรุงฐานะการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ ของบริษัทภายในอุตสาหกรรมให้สูงขึ้น บริษัทจะรวมกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันไว้ภายในหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (Strategic Business Unit: SBU) เดียวกัน มีตลาด มีคู่แข่ง และ ภารกิจที่แตกต่างจากหน่วยธุรกิจอื่น โดยทั่วไป SBU ของบริษัทจะเป็นหน่วยงานค่อนข้างอิสระ สามารถพัฒนากลยุทธ์ของตนขึ้นมาได้ภายใต้เป้าหมายและกลยุทธ์ระดับบริษัท กลยุทธ์ระดับธุรกิจ โดยมุ่งการเพิ่มกำไรในการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ของตนให้สูงขึ้น

บางครั้งจะเรียกกลยุทธ์ระดับนี้ว่า กลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive Strategy) กลยุทธ์ระดับธุรกิจ โดยทั่วไปจะมีอยู่ 3 อย่าง คือ

1. การเป็นผู้นำทางต้นทุน

2. การสร้างความแตกต่าง และ

. การจำกัดขอบเขต

3Business Strategy & Process – Does ...
http://www.alliancetechnologies.net.

บทสรุปย่อ ยุทธวิธีการแข่งขัน (Competitive Strategy) โดย Michael E. Porter

บทที่ 1 กลยุทธ์ทางธรุกิจ

 กลยุทธ์ (Strategy) ในทางเศรษฐกิจ หมายถึง วิถีทางหรือแนวทางที่ถุกกำหนดขึ้นเพื่อ การระดมและจัดสรรการใช้ทรัพยากร ของประเทศ ในอันที่จะช่วยให้บรรลุถึงซึ่งเป้าหมายทางเศรษฐกิจ

 ในทางธุรกิจปัจจุบัน หมายถึง กระบวนการในการกำหนดเป้าหมายที่แน่ชัดของธุรกิจทั้งในระยะสั้นและระยะยาว การสร้างหรือพัฒนา วิถีทางในทางปฏิบัติ ตลอดจนการระดมแลจัดสรรทรัพยากรขององค์การธุรกิจ เพื่อให้สามารถบรรลุถึงซึ่งเป้าหมาย ที่ได้ถูกกำหนดไว้ อย่างมีประสิทธิผล

 โดยทั่วไปความหมายของกลยุทธ์ประกอบด้วยปัจจัย 2 ประการ คือ เป้าหมายหรือ วัตถุประสงค์ที่ต้องการจะบรรลุถึง และการกำหนดแนวทาง หรือวิธีการในทางปฎิบัติ

 การพัฒนากลยุทธ์ในองค์กร ประกอบด้วย 2 ขั้นตอนใหญ่ คือ การสร้างกลยุทธ์ (strategy formation) และการนำกลยุทธ์ไปใช้ในทางปฏิบัติ (strategy implementation)

 การพัฒนากลยุทธ์จะต้องอาศัยการเข้าใจพลังผลักดันการแข่งขัน 5 ประการดังที่กล่าวมาใน 10 บทข้างต้น อย่างไรก็ตาม จะมีแกนแห่งกลยุทธ์ 3 ประเภท ซึ่งนักธุรกิจสามารถนำไปใช้เป็นแกนนำในการพัฒนากลยุทธ์เพื่อเผชิญกับพลังแข่งขัน แกนแห่งกลยุทธ์ 3 ปะเภท ได้แก่

1.               กลยุทธ์การเป็นผู้นำด้านต้นทุน (cost leadership) ด้วยการใช้กลยุทธ์การตลาดเพื่อขยายยอดขายและส่วนแบ่งตลาด ลงทุนในเครื่องจักร เทคโนโลยีเพื่อ เพิ่มประสิทธิภาพการผลิต การวางรูปแบบผลิตภัณฑ์ให้ง่ายต่อการผลิต การควบคุมต้นทุนอย่างเคร่งครัด และการหลีกเลี่ยงลูกค้าไม่สำคัญ อย่างไรก็ตามความเสี่ยงของการใช้กลยุทธ์ผู้นำด้านต้นทุน อาจเกิดเนื่องมาจาก การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีอย่างรวดเร็วทำให้เครื่องจักรที่ลงทุนไปล้าสมัย การลอกเลียนแบบการผลิตจากคู่แข่ง การละเลยการบริการลูกค้าอาจเป็นจุดอ่อนสำคัญ และการเปลี่ยนแปลงภาวะทางเศรษฐกิจ

2.               การสร้าง product differentiation เช่น สร้างความโดดเด่นที่แสดงถึงฐานะของผู้ซื้อ ความเป็นเลิศทางเทคโนโลยี ผู้นำด้านคุณภาพ ผู้นำการให้บริการ ผู้นำการเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ และความเป็นผู้เห็นประโยชน์ของผู้บริโภคและสังคม

3.               กลยุทธ์จำกัดเขต (focus strategy) เป็นกลยุทธ์ที่นิยมในองค์กรธุรกิจขนาดเล็ก โดยการจำกัดขอบเขตใน การดำเนินธุรกิจ ของตน เช่น จำกัดสายผลิตภัณฑ์ การจำกัดกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย การจำกัดขอบเขตตลาดในภูมิภาคใดภูมิภาคหนึ่ง หรือจำกัดประเภทของช่องทางจำหน่าย การใช้กลยุทธ์จำกัดเขต บริษัทจะต้องเลือกส่วนของตลาด ที่มีศักยภาพใน การทำกำไรสูง มีความต้องการเฉพาะอย่างที่ยังไม่ได้รับ การตอบสนองจากผู้ผลิตรายอื่นๆ และสร้างความพอใจ และความผูกพันกับกลุ่มลูกค้า อย่างไรก็ตามกลยุทธ์ดังกล่าว มีข้อพึงระวัง ได้แก่ ส่วนแบ่งตลาดที่แคบเกินไป อาจเป็นอันตรายในอนาคต เมื่อผู้แข่งขัน รายใหญ่ เริ่มตระหนักถึง การสูญเสียส่วนแบ่งตลาด ส่วนนี้ หรือ ความต้องการเฉพาะอย่าง ของลูกค้าได้ถูกละเลย จากคู่แข่งขันขนาดใหญ่กว่า มิฉะนั้นการใช้กลยุทธ์ดังกล่าว อาจทำให้บริษัทเสียเปรียบ เมื่อคู่แข่งขันขนาดใหญ่ เข้ามาดำเนินการ

 ข้อพึงระวังที่สำคัญคือ บริษัทควรจะเลือกใช้แกนกลยุทธ์ประเภทใดประเภทหนึ่งโดยเฉพาะที่เหมาะสมกับตนเองที่สุด และหลีกเลี่ยงใช้ กลยุทธ์ใดกลยุทธ์หนึ่งครึ่งๆ กลางๆ มิฉะนั้นบริษัทอาจจะไม่สามารถต่อสู้กับคู่แข่งขัน ที่มีความสามารถโดยเฉพาะได้อย่างมีประสิทธิผล
 นางสาวชลลดา อิศรางกูร ณ อยุธยา

ไมเคิล อี พอร์เตอร์ โด่งดังในเมืองไทยขึ้นมา ก็ในสมัยที่
นายกทักษิณต้องการให้เขามาศึกษาในเรื่อง กลยุทธ์และความสามารถในการแข่งขันของอุตสาหกรรมในเมืองไทย ในตลาดโลก ที่
โด่งดังมากก็เพราะค่าตัวการศึกษาอันแพงลิบลิ่วของพอร์เตอร์เอง
หลักหรือทฤษฎีที่ทำให้พอร์เตอร์โด่งดังขึ้นมา ก็ด้วยความคิดของกลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive Strategy) ซึ่งเขาบอกว่า การ
ทำธุรกิจนั้น จะประสบกับปัญหาการต่อสู้มากหรือน้อยเพียงใด ขึ้นอยู่กับ พลังของสิ่งต่างๆ ที่เกี่ยวกับธุรกิจนั้นจำนวน 5 อย่าง (5 Forces) อันประกอบด้วย

พลังกดดันทั้ง 5 ประการในการที่ธุรกิจจะถูกกระทำจากสิ่งแวดล้อม

1) สภาพการแข่งขันภายในตัวธุรกิจนั้นเอง
คือคู่แข่งต่างๆที่มีอยู่แล้ว เห็นๆ หน้ากันอยู่ อันนี้ก็คือใครดีใครอยู่ เรียกว่าทำด้วยกัน ขายของให้กับลูกค้ากลุ่มเดียวกัน เช่น DTAC กับ AIS, หรือ Coke กับ Pepsi เป็นต้น

2) สภาพการแข่งขันจากภายนอกธุรกิจนั้น
คือคู่แข่งที่อาจจะกระโดดเข้ามาร่วมสังเวียนด้วยในอนาคต การจะป้องกันคู่แข่งที่จะเข้ามา ก็ต้องอาศัยความที่ธุรกิจได้ดำเนินการมาก่อน เช่นผลิตของจำนวนมากๆ ทำให้เกิดการประหยัดเนื่องจากขนาด (Economic of Scale) ทำให้มี Profit Margin ต่ำจนกระทั่ง ไม่เกิดการจูงใจให้ผู้อื่นโดดเข้ามาแข่งขันด้วย เนื่องจากไม่คุ้มค่าความเสี่ยง หรืออาจจะพยายามทำให้สินค้ามีตรายี่ห้อที่ทรงพลัง, มีความแตกต่างในสินค้าอันเป็นเอกลักษณ์เฉพาะซึ่งคู่แข่งไม่สามารถทำได้ (มีลิขสิทธิ หรือมีสิทธิบัตรคุ้มครอง), ลูกค้าไม่ต้องการเปลี่ยนไปซื้อสินค้าจากผู้อื่นเนื่องจากมีต้นทุนในการเปลี่ยนแปลงกระบวนการ (Switching Cost), มีการคุ้มครองจากรัฐบาลเช่นสัมปทาน เป็นต้น

3) สภาพแรงกดดันจากคู่แข่งทางอ้อมหรือสินค้าทดแทน
จริงๆแล้วก็เป็นธุรกิจที่ไม่ได้อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน แต่อุตสาหกรรมนั้นสามารถทำกำไรได้มากมาย จนเป็นที่ชำเลืองมองของคนอื่นที่อยู่นอกระบบ วันหนึ่งเขาก็อาจจะอยากกระโดดเข้ามามีส่วนร่วมขายของทดแทนเพื่อทำเงินบ้าง ผู้ที่จะอยู่ได้จะต้องมีสินค้าที่มีประสิทธิภาพสูงกว่า มีลักษณะเด่นกว่า ที่ไม่สามารถถูกทดแทนได้โดยง่ายจากสินค้าประเภทอื่น

4) อำนาจต่อรองจากผู้ขายวัตถุดิบให้กับธุรกิจ
เช่นหากมีผู้จำหน่ายวัตถุดิบชนิดนี้น้อยราย, หรือเป็นของจำเป็นที่ต้องซื้อ ไม่สามารถซื้อจากคนอื่นได้, หรือธุรกิจจะต้องเสียเงินในการเปลี่ยนแปลงกระบวนการหากต้องการเปลี่ยนวัตถุดิบ เมื่อเป็นดังนี้แล้วผู้ขายวัตถุดิบก็เล่นตัวขึ้นราคาเอามากๆ หรือไม่ตั้งใจสำรองวัตถุดิบนั้นไว้ให้มีเพียงพอใช้ในยามต้องการ อาจจะเกิดความขาดแคลนได้ง่ายเมื่อจำเป็น

5) อำนาจต่อรองจากผู้ซื้อ
ในกรณีนี้เช่นถ้าผู้ซื้อเป็นผู้ซื้อรายใหญ่เพียงรายเดียว, หรือสามารถซื้อสินค้าจากใครก็ได้ เพราะไม่ได้มีลักษณะเด่น หรือใช้ได้เหมือนกันโดยไม่ต้องแปลงกระบวนการ (ไม่มี Switching Cost หรือมีแต่น้อยมาก), หรือเป็นสินค้าที่ผู้ซื้ออาจจะมาผลิตเองได้ ก็อาจจะขอต่อรองราคาให้มีส่วนลดได้มากๆอำนาจหรือแรงกดดันทั้งห้าประการนี้ หากมีมากอยู่ล้อมรอบธุรกิจ ก็จะทำให้ดำเนินงานได้อย่างลำบาก ต้องคอยจัดการหลบหลีกเลี่ยงให้เกิดปัญหาน้อยที่สุด รักษาลูกค้าไว้ให้ได้มากที่สุด หรือพยายามด้วยวิธีพิสดารเพื่อให้ธุรกิจดำเนินต่อไปได้ สุดท้ายแล้วอาจจะต้องห้ำหั่นกันด้วยราคา ทำให้มีอัตราส่วนกำไรขั้นต้นต่ำลง จนกระทั่งอาจจะเกิดการขาดทุนจะอยู่ไม่ได้

นอกจากนี้แล้ว พอร์เตอร์ก็ได้คิดต่อไปถึงความได้เปรียบในการแข่งขันทางธุรกิจ เขาได้เขียนหนังสืออีกเรื่องหนึ่งเกี่ยวกับความได้เปรียบในเชิงแข่งขัน ชื่อว่า Competitive Advantage ซึ่งได้กล่าวหลักการไว้ว่า หากต้องการให้ธุรกิจสามารถแข่งขันได้แล้ว จะต้องใส่ใจในสิ่ง 3 อย่างต่อไปนี้

1) สร้างความแตกต่าง (Differentiation)
คือสินค้าหรือบริการที่ธุรกิจผลิตขึ้นมานั้น จะต้องมีความแตกต่างที่อาจจะไม่สามารถหาได้จากสินค้าทั่วไปของผู้อื่น หรือมีการเพิ่มศักยภาพหรือประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ จนทำให้สามารถตั้งราคาขายที่แพงกว่าคู่แข่งได้

2) การมีต้นทุนการผลิตที่ต่ำ (Cost Leadership)
หากธุรกิจมีต้นทุนที่ต่ำแล้ว ก็ย่อมจะดำรงอยู่ในตลาดการแข่งขันได้แม้ว่าจะมี Profit Margin ที่ต่ำ ซึ่งลักษณะเช่นนี้จะทำให้คู่แข่งอื่นไม่อยากที่จะเข้ามาแข่งขันด้วย เพราะว่าไม่คุ้มกับความเสี่ยงในการอยู่รอดเพื่อทำตลาดแข่งขัน ธุรกิจที่มีต้นทุนการผลิตต่ำเองแต่อยู่มาก่อน
และอยู่เพียงผู้เดียวในตลาด จะสามารถอยู่ได้เนื่องจากมีลูกค้าจำนวนมาก ทำให้กำไรสุทธิที่สร้างขึ้นได้นั้นเป็นจำนวนที่สูง

3) การเจาะจงในตลาด (Focus)
คือการที่ธุรกิจมุ่งเน้นผลิตสินค้าหรือบริการให้กับตลาดเฉพาะส่วน อาจจะเรียกว่าเป็นตลาดเฉพาะส่วน (Niche Market) ก็ได้ เมื่อเป็นดังนี้แล้ว ด้วยสินค้าและบริการที่จำเพาะดังนั้นแล้ว จะทำให้สามารถตั้งราคาขายได้สูง เนื่องจากลูกค้าจำเป็นต้องซื้อจากธุรกิจนั้น และไม่ต้องการเสี่ยงที่จะซื้อจากผู้อื่นอีกในเรื่องของความได้เปรียบเชิงแข่งขันนี้ ก็มีโมเดลอธิบายเช่นเดียวกับเรื่องของกลยุทธ์การแข่งขันเช่นกัน ก็คือโมเดลของห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) ที่ธุรกิจได้สร้างให้มีขึ้น
หลักการง่ายๆของห่วงโซ่นี้ก็คือ > ออกแบบผลิตภัณฑ์ > ผลิตหรือจัดสร้าง > ส่งลงตลาดให้ถึงมือลูกค้า > จัดส่งและสนับสนุนผลิตภัณฑ์ให้เติบโต

หลักความคิดของไมเคิล อี พอร์เตอร์ ยังคงเป็นจริงจนถึงทุกวันนี้ หากธุรกิจสามารถนำไปประยุกต์ใช้ปฏิบัติได้จริงๆแล้ว ย่อมจะทำให้สามารถดำรงอยู่ในความได้เปรียบเชิงแข่งขันได้อย่างยั่งยืน



กลยุทธ์ระดับธุรกิจ(Business level strategy) หมายถึง กลยุทธ์ซึ่งมองหาวิธีการว่าจะแข่งขันอย่างไรในแต่ละหน่วยธุรกิจซึ่งบริษัทต้องพยายามที่จะสร้างสิ่งต่อไปนี้

1.ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน(Compititive advantages) หรือการสร้างความแตกต่างให้เหนื่อกว่าคู่แข่งขัน (competitive differentiation) เป็นกลยุทธ์ซึ่งมุ่งที่การผลิตสินค้าและบริการโดยคำนึงถึงความเป็นเอกลักษณ์ ในอุตสาหกรรม มุ่งที่ผู้บริโภคโดยไม่คำนึงถึงราคา (Price-insensitive) มากนัก

2.ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน (Cost leadership) กลยุทธ์ซึ่่งมุ่งที่การผลิตสินค้าที่มีมาตรฐาน(Standardized products)ด้วยต้นทุนต่อหน่วยที่ต่ำ โดยมีเป้าหมายสำหรับผู้บริโภคที่อ่อนไหวต่อราคา(Price-sensitive)

3.การปรับตัวที่รวดเร็ว (Quick-reponse) ใน ระดับธุรกิจนี้ ธุรกิจจะเผชิญกับคู่แข่งขัน เผชิญการแข่งขันในด้านการแสวงหาลุกค้า และยอดขาย บริษัทจะแข่งขันกับบริษัทอื่น ซึ่งมีธุรกิจคล้ายคลึงกัน และนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน ในตลาดที่คล้ายกันด้วย

4.การมุ่งที่ลูกคัากลุ่มเล็ก (Focus) เป็นกลยุทธ์ซึ่งมุ่งที่การผลิตสินค้าและบริการที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้ากลุ่มแล็ก

ข้อมูลจาก

การบริหารเชิงกลยุทธ์และกรณีศึกษา
ร.ศ.ศิริวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ

การวิเคราะห์คู๋แข่งขัน

นการวางแผนเชิงกลยุทธ์เราจำเป็นต้องรู้จักคู่แข่งขันด้วย ซึ่งหลักในการวิเคราะห์คู่แข่งต้องทราบถึง

1.จุดแข็งของคุ่แข่ง

2.จุดอ่อนของคุ่แข่ง

3.วัตถุประสงค์และกลยุทธ์ของคู่แข่ง

4.คู่ แข่งที่สำคัญมีการตอบสนองต่อสภาพเศรษฐกิจ สังคม วัฒนธรรม ประชากรศาสตร์ ภูมิศาสตร์ การเมือง รัฐบาล เทคโนโลยี และแนวโน้มการแข่งขันที่มีผลกระทบต่ออุตสาหกรรมเป็นอย่างไร

5.จุดอ่อนของคู่แข่งขันเป็นโอกาสต่อกลยุทธ์บริษัทคืออะไร

6.จุดอ่อนของกลยุทธ์บริษัทเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งขันคืออะไร

7.ตำแหน่งผลิตภัณฑ์หรือบริการเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งคืออะไร

8.ของเขตของธุรกิจใหม่ที่เข้ามาในอุตสหกรรมและที่ออกจากอุตสาหกรรมคืออะไร

9.ปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อตำแหน่งทางการแข่งขันในปัจจุบันในอุตสาหกรรมคืออะไร

10.การ จัดลำดับยอดขายและกำไรของคู่แข่งขันที่สำคัญในการเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรม คืออะไร สาเหตุซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงในการจัดลำดับเหล่านี้

11.ลักษณะความสัมพันธ์ระหว่างผุ้ขายและผู้จัดจำหน่ายในอุตสาหกรรมคืออะไร

12.ขอบเขตของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ทดแทนได้ ซึ่งถือว่าเป็นอุปสรรคในอุตสาหกรรมคืออะไร

ข้อมูลที่ใช้เพื่อวีเคราะห์การแข่งขัน


1.การออกแบบแนวความคิด

ประกอบด้วย

ทรัพยากรด้านเทคนิค-แนวความคิด สิทธิบัตรและลิขสิทธ์ต่าง ๆ การใช้เทคโนโลยี การประสมประสานด้านเทคนิค

ทรัพยากรมนุษย์-พนักงานที่สำคัญและความชำนาญเฉพาะด้าน การใช้กลุ่มเทคนิคภายนอก

เงินทุน-ยอดรวม เปอร์เซนต์ของยอดขาย ความสม่ำเสมอของแต่ละช่วงเวลา เงินทุนภายใน การนำเสนอโดยรัฐบาล

2.ทรัพยากรทางกายภาพ

ประกอบด้วย

โรงงาน-สมรรถภาพ ขนาด ที่ตั้ง อายุ

อุปกรณ์-ความเป็นอัตโนมัติ การบำรุงรักษา ความยึดหยุ่นได้

กระบวนการ-ความเป็นเอกลักษณ์ ความยืดหยุ่นได้

ระดับการประสมประสานทรัพยากรมนุษย์-บุคคลที่สำคัญและทักษะ สหภาพแรงงาน การหมุนเวียนเข้าออก

3.การตลาด

ประกอบด้วย

หน่วยงานขาย-ทักษะ ขนาด รูปแบบ ทำเลที่ตั้ง

การวิจัยเครือข่ายในการจัดจำหน่าย-ทักษะ รูปแบบ

นโยบายการให้บริการและการขาย-การโฆษณา รุปแบบ ทักษะ

ทรัพยากรมนุษย์-บุคคลที่สำคัญและทักษะ การหมุนเวียนเข้าออก

การทำเงิน-ยอดขายรวม ความสม่ำเสมอในแต่ละช่วงเวลา เปอร์เซ็นต์ของยอดขาย ระบบการให้รางวัล

4.การเงิน

ประกอบด้วย

การเงินระยะยาว-อัตราส่วนหนี้สิน/ทุน ต้นทุนของหนี้

การเงินระยะสั้น-ชนิดของสินเชื่อ-รูปแบบของหนี้ ต้นทุนของหนี้ การหมุนเวียนของสินค้าคงเหลือ การบันทึกทางบัญชี

ทรัพยากรมนุษย์-พนักงานสำคัญและทักษะ การหมุนเวียนเข้าออก

ระบบ-งบประมาณ การพยากรณ์ การควบคุม

5.การบริหาร

ประกอบด้วย

พนักงานสำคัญ-วัตถุประสงค์และลำดับความสำคัญ ค่านิยม ระบบการให้รางวัล

การตัดสินใจ-ทำเลที่ตั้ง รุปแบบ อัตราความเร็ว

การวางแผน-รูปแบบ การมุ่งความสำคัญ ช่วงเวลา

การจัดบุคคลเข้าทำงาน-อายุงานและการหมุนเวียนเข้าออก ประสบการณ์ นโยบายที่ทดแทน

การจัดองค์การ-การรวมอำนาจ หน้าที่ การใช้พนักงาน

ข้อมูลจาก

การบริหารเชิงกลยุทธ์และกรณีศึกษา
ร.ศ.ศิริวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ

 

Corporate Strategy เป็นการบ่งบอกถึงทิศทางขององค์กรในอนาคตเพื่อที่จะให้เข้าสู่อุตสาหกรรมต่าง ๆ รวมทั้งกิจกรรมและแนวทางที่ใช้ในการบริหารและจัดการที่มีลักษณะการขยายตัวไป สู่ทิศทางต่าง ๆ นอกจากนี้ยังเป็นการมุ่งเน้นที่การตัดสินใจว่าจะดำเนินการแต่ละทางเลือกได้ ดังนี้
1. กลยุทธ์การเจริญเติบโต Growth Strategy คือ กลยุทธ์ที่องค์กรสามารถปรับและจัดสรรทรัพยากรภายในที่มีอยู่ให้สามารถฉกฉวย โอกาสจากสถานการณ์ภายนอกได้อย่างมีประสิทธิภาพเพื่อก่อให้เกิดยอดขายที่ เพิ่มขึ้นหรือการตลาดที่มากขึ้น
2. กลยุทธ์คงที่ Stability Strategy คือ กลยุทธ์ที่องค์กรไม่สามารถปรับหรือจัดสรรทรัพยากรที่มีอยู่เพื่อแสวงหาโอกาส จากภายนอกได้ หรือสถานการณ์ภายนอกไม่เอื้ออำนวยต่อการเติบโตขององค์กร
3. กลยุทธ์หดตัว Retrenchment Strategy คือ กลยุทธ์ที่องค์กรไม่สามารถต่อสู้กับภัยคุกคามจากสภาพการภายนอกและทรัพยากร ที่มีอยู่ไม่มีศักยภาพเพียงพอที่จะรักษาสถานภาพความมั่นคงขงองค์กรได้ มีลักษณะดังนี้ การพลิกฟื้นกิจการ , การเลิกกิจการ , การเก็บเกี่ยว
2. Business Strategy กลยุทธ์ระดับธุรกิจ เป็นกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นให้หน่วยธุรกิจมีความได้เปรียบในการแข่งขัน ภายใต้ขอบเขตของกฎหมายและจริยธรรมทางธุรกิจหรือเป็นกลยุทธ์ที่องค์กรนำมาใช้ เพื่อความได้เปรียบและชัยชนะเหนือคู่แข่งขัน ประกอบด้วยหลายทางเลือก ดังนี้
1. กลยุทธ์ต้นทุนต่ำ Lower cost Strategy คือ ความสามารถของธุรกิจในการผลิตและจัดจำหน่ายสินค้าและบริการที่มีต้นทุนต่ำ กว่าคู่แข่งขันและได้รับผลตอบแทนสูงกว่าบริษัทอื่น ๆ
2. กลยุทธ์สร้างความแตกต่าง Differentiation Strategy คือ ความสามารถในการจัดหาสินค้าและบริการที่มีความแตกต่างจากคู่แข่งขันและให้ คุณค่ามากกว่าในแง่คุณภาพ บริการหลังการขาย และคุณลักษณะพิเศษ เช่น เทคโนโลยี ที่โดดเด่น เช่น รถ Audi หรือ BMW , การบริการที่ดี เช่น 7-eleven เปิดตลอด 24 ชม. เป็นต้น
3. กลยุทธ์มุ่งเน้นลูกค้าเฉพาะกลุ่ม Focus Strategy โดยการให้ความสำคัญกับลูกค้าหลักของตลาดและสร้างความสัมพันธ์อันดีและตอบ สนองความต้องการของลูกค้าหลักที่สำคัญไว้เป็นอย่างดี
Business Strategy Competitive Strategy กลยุทธ์การแข่งขัน - Lower cost
- Differentiation
Cooperative Strategy กลยุทธ์ความร่วมมือ -ความร่วมมือ (การฮั้ว)
-พันธมิตร(เพื่อเข้าถึงตลาด ,
ลดความเสี่ยงทางการเงิน)
สรุป กลยุทธ์ระดับธุรกิจ มีแนวคิดที่สำคัญ คือ การสร้างและเพิ่มความเข้มแข็งในการแข่งขันทางธุรกิจ ดังนั้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ การกำหนดกลยุทธ์ธุรกิจ จึงมักจะมีความเกี่ยวข้องกับ
1. การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นและเกี่ยวข้องกับธุรกิจ
2. การเปรียบเทียบจุดแข็งและจุดอ่อน กับคู่แข่งขันในอุตสาหกรรมเดียวกัน
3. การกำหนดแนวทางในการดำเนินงานเพื่อก่อให้เกิดการได้เปรียบทางการแข่งขัน
4. การร่วมประสานงานจากหน่วยปฏิบัติการต่าง ๆ ในกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ
3. Function Strategy กลยุทธ์ระดับหน้าที่ คือ การจัดสรรทรัพยากรที่มีอยู่ในแต่ละหน่วยงานขององค์กรให้มุ่งพัฒนาและดำเนิน งานตามแผนกลยุทธ์ระดับธุรกิจและกลยุทธ์ระดังองค์กรขององค์กรที่กำหนดไว้ โดยมุ่งเน้นที่
1. ด้านการตลาด -มุ่งเน้นการพัฒนาตลาด แผนการตลาด 4 PS กำหนดเป้าหมาย วิเคราะห์กลุ่มเป้าหมาย
2. ด้านการผลิตและการบริการ – กำหนดวิธีการผลิต/การบริการ สถานที่ในการผลิต/การบริการ คุณภาพ Supply Chain
3. ด้านการวิจัยและพัฒนา – ใช้นวัตกรรมหรือเทคโนโลยีที่ทันสมัย
4. ด้านการเงินและบัญชี-การวางแผนทางการเงิน ระยะสั้น/ระยะยาว , การจัดหาเงินทุน แหล่งเงินทุนระยะยาว การบริหารสภาพคล่องอย่างเหมาะสม
5. ด้านการจัดซื้อ – ซื้อแหล่งเดียว/หลายแหล่ง/โดยตรง
6. ด้านทรัพยากร-การวางนโยบายสรรหา คัดเลือก พัฒนา ฝึกอบรม
7. ด้านระบบสารสนเทศ-องค์กรที่มีระบบสารสนเทศที่มีประสิทธิภาพ ก็จะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
8. Logistic


วันอังคารที่ 24 พฤศจิกายน พ.ศ. 2552  เขียนโดย modal ที่ 1:59




กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) สรุปเอง

          เป็นการกำหนดกลยุทธ์ในระดับที่ย่อยลงไป  จะมุ่งปรับปรุงฐานะการแข่งขันขององค์การกับคู่แข่ง  และระบุถึงวิธีการที่องค์การจะใช้ในการแข่งขัน  มุ่งปรับปรุงฐานะการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ให้สูงขึ้น  โดยอาจรวมกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกันไว้ด้วยกัน ภายในหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (Strategic Business Unit - SBU) เดียวกัน  กลยุทธ์ระดับธุรกิจของ SBU นี้จะมุ่งการเพิ่มกำไร (Improving Profitability)  และขยายการเติบโต (Growth) ให้มากขึ้น  บางครั้งจึงเรียกกลยุทธ์ในระดับนี้ว่ากลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive Strategy)  ซึ่งโดยทั่วไปจะมีอยู่ 3 กลยุทธ์ คือ การเป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำ (Cost Leadership) การสร้างความแตกต่าง (Differentiation) และ การจำกัดขอบเขตหรือการมุ่งเน้นหรือการรวมศูนย์ (Focus Strategy)




กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) จะมีขอบเขตที่จำกัดว่ากลยุทธ์ระดับองค์การ โดยกลยุทธ์ระดับธุรกิจจะให้ความ สำคัญ กับการ แข่งขันของธุรกิจในแต่ละอุตสาหกรรมกลยุทธ์ระดับนี้มัก ถูกกำหนด โดย "ผู้บริหารหน่วยธุรกิจ (Business Unit Head , BU Head)" เพื่อให้หน่วยธุรกิจ (Business Unit , BU) ของตนสามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพ สอดคล้อง และเป็นไปในทิศทาง เดียวกับ ภารกิจ (Mission) และวัตถุประสงค์ (Objective) ขององค์การ 

pirun.kps.ku.ac.th/~b5128120/index11.htm

กลยุทธ์ระดับธุรกิจ หรือในภาษาอังกฤษเรียกว่า Business level strategy มีความหมายว่า เป็นกลยุทธ์ซึ่งมองหาวิธีการว่าจะแข่งขันอย่างไรในแต่ละหน่วยธุรกิจซึ่งบริษัทต้องพยายามที่จะสร้างสิ่งต่าง ซึ่งเป็นสิ่งต่อไปนี้

อย่างแรกเลยนะครับคือ ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน(Compititive advantages) หรือ เป็นกลยุทธ์ซึ่งมุ่งที่การผลิตสินค้าและบริการโดยคำนึงถึงความเป็นเอกลักษณ์ ในอุตสาหกรรม มุ่งที่ผู้บริโภคโดยไม่คำนึงถึงราคา (Price-insensitive) มากนัก เป็นการสร้างความแตกต่างให้เหนื่อกว่าคู่แข่งขัน (competitive differentiation)

อย่างที่สอง เราต้องมีความเป็นผู้นำด้านต้นทุน (Cost leadership) โดยมีเป้าหมายสำหรับผู้บริโภคที่อ่อนไหวต่อราคา(Price-sensitive) กลยุทธ์ซึ่่งมุ่งที่การผลิตสินค้าที่มีมาตรฐาน(Standardized products)ด้วยต้นทุนต่อหน่วยที่ต่ำ

อย่างที่สาม เราต้องมีการปรับตัวที่รวดเร็ว (Quick-reponse) บริษัท จะแข่งขันกับบริษัทอื่น ซึ่งมีธุรกิจคล้ายคลึงกัน และนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน ในตลาดที่คล้ายกันด้วย ในระดับธุรกิจนี้ ธุรกิจจะเผชิญกับคู่แข่งขัน เผชิญการแข่งขันในด้านการแสวงหาลุกค้า และยอดขาย

และสิ่งสุดท้ายเลยนั่นก็คือ การมุ่งที่ลูกคัากลุ่มเล็ก (Focus) เป็นกลยุทธ์ซึ่งมุ่งที่การผลิตสินค้าและบริการที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้ากลุ่มแล็ก

Categories: ความรู้ทั่วไป, ธุรกิจ

 กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business level strategy) การสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน

ประกอบด้วย

-ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน (competitive advantages) หรือ การสร้างความแตกต่าง(Differentiation)

-ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน(Cost leadership)

-การปรับตัวที่รวดเร็ว (Quick-response)

-การมุ่งที่ลูกค้ากลุ่มเล็ก (Focus)

การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน
                การเสริมสร้าง องค์กรให้แข็งแกร่ง  มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลในยุคของการแข่งขันทางธุรกิจ  ผู้นำหรือผู้บริหารขององค์กรที่บทบาทสำคัญ และ ได้รับการสนับสนุนจากพนักงานระดับปฏิบัติการ  การได้เปรียบในการแข่งขันจะเกิดขึ้นได้  ผู้นำหรือผู้บริหารจำเป็นต้องมีแนวทางในการดำเนินงานที่มีความ ชัดเจน  โดยเริ่มจากการกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) การกำหนดเป้าหมาย (Goals) การกำหนดคุณค่าและความเชื่อร่วมกัน (Value and Belief) และการกำหนดกลยุทธ์ (Strategies) บทบาทพนักงานระดับปฏิบัติการเป็นบทบาทของการสนับสนุนและประสานงาน ทำให้เกิดแนวทางการปฏิบัติ มีรายละเอียดดังนี้
เมื่อกล่าวถึงการสร้างความเป็นผู้นำขององค์กรคนส่วนมากจะมีความเข้าใจว่า เป็นบทบาทของผู้นำหรือผู้บริหารขององค์กรเพียงฝ่ายเดียวที่จะทำให้องค์กรมี ความแข็งแกร่ง และการได้เปรียบทางการแข่งขันทางธุรกิจ ซึ่งก็มีส่วนที่ถูกต้องส่วนหนึ่ง  แต่ถ้าหากขาดการสนับสนุนจากบทบาทการปฏิบัติงานของ พนักงานระดับปฏิบัติการแล้ว   ความแข็งแกร่งและการได้เปรียบทางการแข่งขันทางธุรกิจก็อาจจะเกิดขึ้นได้ยาก  ดังนั้น  การประสานกันระหว่างบทบาทของผู้นำกับบทบาทของพนักงานระดับปฏิบัติการ  ย่อมเป็นหนทางที่จะก่อให้เกิดความสำเร็จอย่างแน่นอนแต่ทั้งนี้บทบาทของผู้นำหรือผู้ บริหารจำเป็นต้องมีแนวทางในการดำเนินงานที่มีความชัดเจน  โดยเริ่มจากการที่ผู้นำหรือผู้บริหารจะต้องมีการกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) การกำหนดเป้าหมาย (Goals) การกำหนดคุณค่าและความเชื่อร่วมกัน (Value and Belief) และการกำหนดกลยุทธ์ (Strategies) ในด้านบทบาทของพนักงานระดับปฏิบัติการเป็นบทบาทของการสนับสนุนและประสานงาน  ทำให้เกิดแนวทางการปฏิบัติที่เป็นรูปธรรม   ซึ่งมีรายละเอียดดังนี้

1.  บทบาทของผู้นำหรือผู้บริหาร  การประสบความสำเร็จของการที่จะทำให้องค์กรเป็นผู้นำทางธุรกิจ   และสามารถแข่งขันกับคู่แข่ง ขันทางธุรกิจได้เป็นอย่างดี  ผู้นำหรือผู้บริหารจำเป็นต้องมีความเฉลียวฉลาด  ทั้งระดับสติปัญญาและระดับวุฒิภาวะทางอารมณ์  ซึ่งจะเป็นแนวทางที่จะทำให้กำหนดบทบาทและภาระหน้าที่ได้อย่างชัดเจนและมี ประสิทธิภาพผู้นำหรือผู้บริหารจะบริหารจะต้องใช้แนวคิดที่แนวทางขององค์กร นำไปสู่ความสำเร็จ  สำหรับบทบาทของผู้นำหรือผู้บริหารที่จะทำให้องค์กรได้เปรียบทางการแข่งขันทางธุรกิจควรมีดังนี้

1.1  การกำหนดวิสัยทัศน์  (Vision)
การกำหนดวิสัยทัศน์เป็นบทบาทแรกของภาวะหน้าที่ของผู้นำ  หรือผู้บริหารองค์กรวิสัยทัศน์ที่ผู้นำหรือผู้บริหารจะต้องให้ความสำคัญ  ควรมีลักษณะที่ก่อให้เกิดความรู้สึกน่าสนใจ  การก่อให้เกิดความหมายในชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนบุคคล  การกำหนดมาตรฐานของความเป็นเลิศที่โดดเด่น  และเป็น ตัวเชื่อมความเป็นอดีตที่จะส่งผลต่อความสำเร็จในอนาคต  โดยปกติแล้วการกำหนดวิสัยทัศน์จะต้องมีความชัดเจน  สั้น  และเข้าใจง่ายต่อการนำไปสู่การปฏิบัติ  เช่น  การกำหนดวิสัยทัศน์ของบริษัทวอลท์  ดิสนีย์ (Walt Disney) คือ การทำให้ทุก ๆ คนมีความสุข เป็นต้น
1.2  การกำหนดเป้าหมาย (Goals)
การกำหนดเป้าหมายที่ดีควรมาจากการที่นำวิสัยทัศน์มาพิจารณา  ในการกำหนดเป้าหมายทั้งเป็นเป้าหมายที่เป็นทางการ (Official Goal) และเป้าหมายปฏิบัติการ (Operative Goals)

• เป้าหมายที่เป็นทางการ (Official Goal)  เป็นการกำหนดทิศทางขององศ์การในอนาคตโดยอธิบายถึงวิสัยทัศน์ขององค์กรและคุณค่าของ
• การมาอยู่ร่วมกันในองค์กร  ซึ่งจะก่อให้เกิดความเป็นน้ำหนึ่งอันเดียวกัน  เป็นเกณฑ์สำหรับจูงใจทรัพยากรบุคคลในองค์กร  และสร้างบรรยากาศ
• ในการทำงานให้กับพนักงาน
• เป้าหมายปฏิบัติการ (Operative Goals) เพื่ออธิบายถึงการวัดผลที่เฉพาะเจาะจงขององค์กร  ในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับความสำเร็จขององค์กร
• กำหนดระยะเวลาในการปฏิบัติงานที่สั้นกว่าเป้า หมายที่เป็นทางการซึ่งเป็นเรื่องเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานของพนักงาน  การบำรุงรักษา  การ
• ปรับปรุงเปลี่ยนแปลง

1.3  การกำหนดคุณค่าและความเชื่อร่วมกัน (Value and Belief)
ในการทำงานร่วมกันจำเป็นต้องอาศัยความร่วมมือร่วมใจกันทำงาน  โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้นำหรือผู้บริหารที่มีบทบาทที่เหนือกว่าพนักงานระดับ ปฏิบัติการ จึงต้องมีการกำหนดคุณค่าของตัวเองโดยความสำนึกในความรับผิดชอบ (Accountability) ความเป็นกลาง (Neutrality) การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ(Participation) การมีความโปร่งใสในการเปิดเผยข้อมูลให้กับผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง (Transparency) การมุ่งสู่ผลสัมฤทธิ์ในการทำงาน (Result Orientation)และความเป็นมืออาชีพในหน้าที่การงานที่ทำอยู่ (Alums)

2.  ส่วนความเชื่อร่วมกัน ผู้นำหรือผู้บริหารพนักงานทุกคนที่ความรู้มีความสามารถที่จะทำงานร่วมกันได้ เป็นอย่างดี ไม่มีการแบ่งพรรคแบ่งพวกที่จะทำให้เกิดการแตกแยก

1.4  การกำหนดกลยุทธ์ (Strategies)
เป็นหน้าที่และบทบาทที่ผู้นำหรือผู้บริหาร นำเป้าหมายที่เป็นทางการ และเป้าหมายปฏิบัติการมาพิจารณาร่วมกัน  เพื่อให้ทราบทิศทางของการดำเนินงานขององค์กรว่า ควรจะเป็นไปในทิศทางใด ซึ่งการที่จะได้ทิศทางของการดำเนินงานที่ถูกต้องและชัดเจนนั้น ผู้นำหรือผู้บริหารจะต้องพิจารณาเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกของ องค์กร ซึ่งมีรายละเอียดดังนี้

• สภาพแวดล้อมภายในองค์กร (Internal Environment) เป็นสิ่งที่ผู้นำหรือผู้บริหารควบคุมให้เป็นไปในทิศทาง  ทางของเป้าหมายที่เป็น
• ทางการ  และเป้าหมายการดำเนินการภายในองค์กร  เป็นเครื่องมือสำหรับการควบคุมเพื่อก่อให้เกิดการได้เปรียบทางการแข่งขัน มีดังนี้

ก. จุดแข็ง (Strengths)
การค้นหาจุดแข็งขององค์กรจะเป็นข้อได้เปรียบ  และมีความแตกต่างไปจากคู่แข่งขันทางธุรกิจ  ทำให้บุคคลที่มีส่วนเกี่ยวข้องทางธุรกิจสามารถาจดจำและให้ความสนใจได้เป็น พิเศษ  เรียงลำดับความสำคัญ  ตั้งแต่จุดแข็งที่มีความสำคัญที่สุดจนถึงมีความสำคัญน้อยที่สุด  ทั้งนี้  เพื่อที่จะสามารถนำจุดแข็งเหล่านั้นมาสร้างเป็นแนวทางการกำหนดกลยุทธ์ของ องค์กร  ให้มีความชัดเจนและถูกต้องมากขึ้น
ข.  จุดอ่อน (Weaknesses)
องค์กรทุกองค์กรที่จุดอ่อนด้วยกันทั้งสิ้น  การยอมรับจุดอ่อนและที่มาจุดอ่อนให้กลับกลายเป็นจุดแข็ง  ก็เป็นอีกหนทางหนึ่งของการสร้างศักยภาพของการแข่งขันทางธุรกิจ และความเจริญก้าวหน้าขององค์กร

• สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร (External Environment) เป็น สิ่งที่ผู้นำหรือผู้บริหารไม่สามารถควบคุมได้  นอกจากที่วิสัยทัศน์กว้างไกล  มักจะคาดการณ์ล่วงหน้าถึงสภาพปัญหาหรืออุปสรรคต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้นมาในอนาคต  โดยศึกษาเรื่องต่าง ๆ ดังนี้
  

ค.  โอกาส  (Opportunities) มีอยู่ทั่วไปในธุรกิจ ผู้นำหรือผู้บริหารจะหยิบยกมาใช้เพื่อเสริมสร้างศักยภาพขององค์กร และการได้เปรียบทางการแข่งขันพิจารณาทางโอกาสที่เหนือกว่าผู้อื่น

2.  กลยุทธ์การแข่งขันของพอร์ตเตอร์ (Porter   Competitive Strategies) มี 3 องค์ประกอบ ได้แก่

2.1 การลดต้นทุนทางการจัดการ (Low – Cost Leadership) พิจารณา สภาพแวดล้อมภายนอก โดยเฉพาะอย่างยิ่ง คู่แข่งขันทางธุรกิจมาเป็นแนวทางในการลดต้นทุนทางการจัดการขององค์กร เช่น ผลิตสินค้าที่ได้มาตรฐานและมีคุณภาพขณะที่ต้นทุนถูกกว่าคู่แข่งขัน การลดเวลาของกระบวนการทำงานให้สั้นลง แต่ค่าใช้จ่ายในการตอบแทนพนักงานเท่าเดิม เป็นต้น
2.2  การสร้างความแตกต่าง (Differentiation) การสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งขันทางธุรกิจ จะทำให้เป็นเอกลักษณ์ขององค์กรที่เกิดจากกระทำการ  ซึ่งเป็นการได้เปรียบทางการแข่งขันทางธุรกิจ    อาจจะเป็นความแตกต่างในกระบวนการทำงานขององค์กร หรือสินค้าและบริการ แต่ทั้งนี้ความแตกต่างดังกล่าวจะต้องแสดงให้เห็นถึงประสิทธิผลและ ประสิทธิภาพที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน
2.3  การมุ่งเน้นเฉพาะ (Focus) การ ได้เปรียบทางการแข่งขัน ผู้นำหรือผู้บริหารจะต้องพิจารณาเน้นเฉพาะกลุ่มที่มีส่วนเกี่ยวข้องทาง ธุรกิจ ทั้งนี้เพื่อตอบสนองต่อความต้องการและความพึงพอใจได้อย่างเต็มที่

2.  บทบาทของพนักงานระดับปฏิบัติการ มี  2 ลักษณะ

2.1 บทบาทในการเป็นผู้ปฏิบัติตามกลยุทธ์ขององค์กร  การ เป็นพนักงานระดับปฏิบัติที่ควรมีแนวคิดในการปฏิบัติตามแนวทางกลยุทธ์ของ องค์กร อันเนื่องมาจากเหตุผลที่ว่า  ถ้าองค์กรสามารถยืนหยัดอยู่ได้ในธุรกิจ  พนักงานทุก ๆ คนก็จะอยู่รอดไปด้วยกัน  และถ้าหากพนักงานทุก ๆ คน มีความกระตือรือร้นในการปฏิบัติตามกลยุทธ์ขององค์กรอย่างเต็มที่  องค์กรก็อาจจะได้เปรียบทางการแข่งขันทางธุรกิจ  ก็หมายความว่า  ผลประโยชน์ต่าง ๆที่จะเกิดขึ้นกับองค์กรและพนักงานทุก ๆ คนย่อมเกิดขึ้นแน่นอน การที่ประสบความสำเร็จทางธุรกิจและได้เปรียบทางการแข่งขันทางธุรกิจส่วนมาก แล้ว พนักงานทุก ๆ คนมีความสามัคคีร่วมกันเป็นน้ำหนึ่งเดียวกัน  การไว้ใจซึ่งกันและกัน  และการต่อสู้กับอุปสรรคและปัญหาอย่างเต็มที่

2.2  บทบาทในการเป็นผู้ส่งเสริมและให้ข้อเสนอแนะที่เป็นประโยชน์  การ มีส่วนในการส่งเสริมและให้ข้อเสนอแนะที่เป็นประโยชน์  ในการทำให้กลยุทธ์ขององค์กรมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลเพิ่มมากขึ้น  การได้เปรียบทางการแข่งขัน  ควรเริ่มต้นจากผู้นำหรือผู้บริหารในการกำหนดวิสัยทัศน์ กำหนดเป้าหมาย  กำหนดคุณค่าและความเชื่อร่วมกัน และการกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร  เพื่อเสริมสร้างความแข็งแกร่งประสิทธิผลขององค์กรโดยส่วนรวม  โดยการพิจารณาจากทรัพยากรที่มีอยู่  ไม่ว่าจะเป็นเงินทุน บุคลากรผลิตภัณฑ์  หรือชื่อเสียงขององค์กร  สิ่งเหล่านี้จะสามารถส่งเสริมให้องค์กรสามารถสร้างการสร้างผลิตภัณฑ์พื้นฐาน มาประกอบควบคู่กันไป  องค์กรใดสามารถทำได้องค์กรนั้น  ก็จะสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันได้โดยง่าย

การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน  6 มิติ

ในยุคที่การแข่งขันมีความรุนแรง  การมุ่งเน้นกลยุทธ์การสร้างความได้เปรียบเพียงกลยุทธ์เดียวอาจส่งผลให้ องค์กรไม่สามารถปรับตัวให้

สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยน แปลงไปได้ทันท่วงที องค์กรที่ประสบความสำเร็จหลายแห่งได้ใช้กลยุทธ์ที่หลากหลายในการสร้างความ ได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้น มิใช่มุ่งเน้นกลยุทธ์เฉพาะเพียงด้านใดด้านหนึ่งเท่านั้น  แต่องค์กรเหล่านี้อาจเริ่มต้นจากการใช้กลยุทธ์เพียงกลยุทธ์เดียวในการแข่ง ขัน เช่นDell Computer ที่ดำเนินธุรกิจจำหน่ายคอมพิวเตอร์ ได้เริ่มต้นธุรกิจด้วยการมุ่งเน้นการลดต้นทุน ขั้นตอนในการทำธุรกิจจะเริ่มจากเมื่อได้รับคำสั่งซื้อจากลูกค้า แล้วบริษัทจะติดต่อไปยังผู้ผลิตอุปกรณ์ชิ้นส่วนประกอบคอมพิวเตอร์ทันที  เพื่อให้นำชิ้นส่วนมาส่งและประกอบเป็นเครื่องคอมพิวเตอร์  เสร็จแล้วก็จะดำเนินการจัดส่งให้ลูกค้าทันที  เราจะเห็นได้ว่า Dell  ไม่มีการเก็บสินค้าไว้ที่คลังสินค้าเลย  การบริหารสินค้าเช่นนี้จัดได้ว่าเป็นการมุ่งเน้นทางการลดต้นทุน  โดยเฉพาะต้นทุนของสินค้าคงคลัง  ต่อมาเมื่อการแข่งขันในธุรกิจจำหน่ายคอมพิวเตอร์มีความรุ่นแรงมากขึ้น  Dell  จึงได้นำเอากลยุทธ์ด้านอื่น ๆมาใช้ เช่น การบริการส่งสินค้าอย่างรวดเร็ว  การเน้นคุณภาพของสินค้าและการรับประกัน เป็นต้น
การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้นนั้นมาจากการใช้กลยุทธ์ 6 ประการด้วยกัน ซึ่งองค์กรสามารถเริ่มต้นจากกลยุทธ์ใดกลยุทธ์หนึ่งก่อนก็ได้ 

แต่องค์กรจะต้องมีการพัฒนาและเพิ่มประสิทธิภาพของกลยุทธ์ทุกกลยุทธ์ให้มีความเข้มแข็งด้วยกัน  ดังต่อไปนี้

1.  ความได้เปรียบจากการเป็นผู้เข้าสู่ตลาดรายแรก (customer market advantage) ประเด็นแรกที่องค์กรจะต้องให้ความสำคัญคือการสร้างตลาดใหม่หรือเป็นผู้คิดริ เริ่มใหม่ ๆ ให้กับลูกค้าซึ่งการริเริ่มในสิ่งที่คู่แข่งยังไม่สามารถทำได้นั้น

จะทำให้องค์กรปราศจากการแข่งขันซึ่ง นับได้ว่าเป็นความได้เปรียบอย่างดีเยี่ยมและเป็นจุดเริ่มต้นแห่งความสำเร็จ ในอนาคต เช่น Xerox  ได้ริเริ่มทำธุรกิจการถ่ายเอกสารเป็นเจ้าแรก  ลักษณะการทำธุรกิจของ  Xerox จึงมีความโดดเด่นเป็นพิเศษภายใต้การจดทะเบียนขอสิทธิบัตร  ด้วยเหตุนี้เองการตลาดของ  Xerox จึงมีความแตกต่างในด้านการนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีความโดดเด่นและเหนือ กว่าและไม่มีองค์กรใดสามารถทำธุรกิจได้เหมือนกับ Xerox อาจกล่าวได้ว่าเป็นการสร้างความได้เปรียบในการแข่งในเรื่องการเข้าสู่การ ตลาดเป็นรายแรก

2.  ความได้เปรียบในการนำเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการที่โดดเด่นกว่าคู่แข่ง (product and service advantage) องค์กรใดก็ตามที่สามารถตอบสนองต่อความพึงพอใจของผู้บริโภคที่มีความโดดเด่น  องค์กรนั้นถือได้ว่าเป็นองค์กรที่ใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง  ซึ่งการสร้างความแตกต่างนี้หากจะมองย้อนกลับไปในอดีตแล้ว  เราจะพบว่าองค์กรหลายแห่งได้ใช้กลยุทธ์นี้มานานแล้ว  และมีการพัฒนาไปสู่ความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาว  เช่น  Samsung  เป็นบริษัทที่จะหน่ายโทรศัพท์เคลื่อนที่หรือมือถือที่เน้นรูปแบบ  สีสัน  และความทันสมัยของรูปลักษณ์ภายนอก  โดยเฉพาะอย่างยิ่งหน้าจอสีที่มีความคมชัดกว่ายี่ห้ออื่น ส่งผลให้มือถือของ Samsung มีความโดดเด่นและไม่เหมือนคู่แข่งขันรายอื่น  อย่างไรก็ตาม  ข้อด้อยของกลยุทธ์นี้ก็คือคู่แข่งขันสามารถลอกเลียนแบบได้ง่าย  ด้วยเหตุนี้  องค์กรที่ใช้กลยุทธ์ดังกล่าวจะต้องมีการปรับปรุงและพัฒนาผลิตภัณฑ์ของตน เองอยู่เสมอเพื่อให้ก้าวล้ำกว่าของคู่แข่ง

3.  ความได้เปรียบในการสร้างห่วงโซ่คุณค่าหรือระบบธุรกิจ (Business system/value chain advantage) การบริหารกิจกรรมทางธุรกิจเพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กร เรียกว่าการบริหารห่วงโซ่คุณค่าหรือระบบธุรกิจ   กิจกรรมทางธุรกิจจะเริ่มต้นจากการวิจัยและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การผลิตการขาย  การตลาด  การจัดจำหน่าย  และการบริการหลังการขาย  หากองค์กรธุรกิจมีความโดดเด่นในกิจกรรมทางธุรกิจ   กิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่งก็จะส่งผลให้องค์กรนั้นมีความได้เปรียบทางการแข่งขัน ในเรื่องนั้น ๆ หลายองค์กรพยายามสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันโดยมุ่งเฉพาะกิจกรรมทาง ธุรกิจที่องค์กรถนัดและมุ่งการการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง  ส่งผลให้องค์กรนั้นมีกลยุทธ์ที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน  และกลายเป็นจุดแข็งหรือเอกลักษณ์ขององค์กรในที่สุด เช่น  บริษัท พรอกเตอร์แอนด์แกมบิล (P&G) จำกัด   มีความเชี่ยวชาญทางการตลาด  บริษัท โซนี่ จำกัด  บริษัทที่เน้นนวัตกรรมในการออกแบบผลิตภัณฑ์ได้ตรงตามความต้องของลูกค้า  บริษัท  โตโยต้า  จำกัด  เน้นประสิทธิภาพในการผลิต  และ American Express บริษัทที่ให้การบริการลูกค้าได้อย่างประทับใจ  เป็นต้น
แนวทางที่จะเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารห่วงโซ่คุณค่า  ก็คือการติดต่อประสานงานระหว่างหน่วยงานในองค์กรเพื่อให้กิจกรรมต่าง ๆ ดำเนินไปได้ด้วยดีในบางครั้งองค์กรจำเป็นจะต้องมีการออกแบบโครงสร้างกรใหม่  เพื่อปรับรูปแบบ  และระบบการดำเนินธุรกิจให้มีประสิทธิภาพดียิ่งขึ้น  ตัวอย่างขององค์กรธุรกิจที่ประสบความสำเร็จในการปรับเปลี่ยนระบบการดำเนิน ธุรกิจ  ก็คือสายการบิน  Southwest สายการบิน Southwest มีกำไรเพิ่มขึ้นจาการปรับระบบธุรกิจให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า ไม่ว่าจะเป็นเรื่องขั้นตอนการเลือกที่นั่งของลูกค้าหรือการให้บริการลูกค้า สรุปแล้วจะเห็นได้ว่าห่วงโซ่คุณค่านั้นมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อองค์กรธุรกิจ ที่

จำหน่ายผลิตภัณฑ์และธุรกิจขายบริหาร จำไว้ว่าการจะทำให้ห่วงโซ่คุณค่าขององค์กรมีความโดดเด่นและเหนือกว่าคู่แข่ง ขันนั้น  องค์กรจำเป็นจะต้องกำหนดวัตถุประสงค์ของกิจกรรมทุก ๆ กิจกรรมไว้อย่างชัดเจน  และให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน

4.  ความได้เปรียบของแหล่งทรัพยากร (System assets / resources advantages) ทรัพยากร ขององค์กรประกอบไปด้วยสินทรัพย์ที่ตัวตน เช่น ผลิตภัณฑ์และอาคาร และสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตน เช่น ลิขสิทธิ์ ตราสินค้า และชื่อเสียงขององค์กร องค์กรส่วนใหญ่จะใช้ประโยชนจากทรัพยากรที่มีอยู่ในการสร้างความได้เปรียบใน การแข่งขันให้เกิดขึ้น ซึ่งการใช้ทรัพยากรเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้นนี้ เรียกว่าAsset Based Competitive Advantages เช่น Coca – Cola เป็นบริษัทที่มีชื่อเสียงทางด้านเครื่องดื่มน้ำอัดลมจนเป็นที่รู้จักกันทั่ว โลกมีมูลค่าของตราสินค้า  (brand equity) สูงมาก ประกอบกับ Coca – Cola  มีระบบการจัดจำหน่ายสินค้าที่มีประสิทธิภาพ  มีทรัพยากรในการขนส่งสินค้าอย่างครบครัน  ปัจจุบัน Coca – Cola  มีความได้เปรียบทางการแข่งขันในด้านทรัพยากรที่มีอยู่  นั่นคือระบบการจัดจำหน่ายที่มีประสิทธิภาพและตราสินค้าที่มีชื่อเสียง

5.  ความได้เปรียบในเรื่องพันธมิตร (Partner advantage) การ มีพันธมิตรที่ดีจะช่วยสนับสนุนให้องค์กรสามารถพัฒนาธุรกิจอย่างรวดเร็ว หลายองค์กรพยายามค้นหาคู่ค้าเพื่อสร้างเป็นพันธมิตรในการทำธุรกิจระยะยาว เช่น Rover ได้ประสบปัญหาด้านธุรกิจจำหน่ายรถยนต์กับสภาวะการขาดทุนและไม่สามารถดำเนิน ธุรกิจต่อไปได้อีกจนกระทั่ง Honda ได้เข้ามาร่วมลงทุนขอเป็นพันธมิตรด้วยและได้ช่วยทำให้ Rover สามารถขายกิจการของตนเองได้กับ BMW ได้  การสร้างพันธมิตรทางธุรกิจไม่ใช่เรื่องง่ายที่องค์กรใดก็สามารถทำได้  องค์กรจะต้องมีการคัดเลือกพันธมิตรให้เหมาะสมกับองค์กรของตน  เปรียบเสมือนการรวมจุดแข็งขององค์กรสองฝ่ายเข้าด้วยกันเพื่อสร้างผลประโยชน์ สูงสุดให้เกิดขึ้นและนำไปสู่ความได้เปรียบทางการแข่งขันต่อไป

6.  ความได้เปรียบในการประหยัดต้นทุนในการผลิต  (Scale and scope advantage) องค์กรสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้นได้ด้วยการมุ่งเน้น การสร้าง Economies of Scope นั่นคือ ความสามารถในการลดต้นทุนโดยใช้ทรัพยากรร่วมกันของหน่วยธุรกิจต่าง ๆ เราจะสังเกตเห็นได้ว่าโรงงานขนาดใหญ่มักจะมีต้นทุนการผลิตต่อหน่วยต่ำเนื่อง จากผลิตสินค้าหลายประเภทเป็นจำนวนมาก   จึงสามารถให้ทรัพยากรในการผลิตร่วมได้ก่อให้เกิดการประหยัดต้นทุนในการผลิต ส่วนหลักการของ Economies of Scale จะเน้นไปในเรื่องของการผลิตในปริมาณที่มากเพื่อให้ต้นทุนต่อหน่วยต่ำลง
       

กลยุทธ์การสร้างความได้เปรียบในการ แข่งขันจะประสบความสำเร็จได้นั้นองค์กรจะต้องมีการดำเนินการอย่างต่อเนื่อง และใช้กลยุทธ์ทั้ง 6 มิตินี้ก็คือ  Singapore Airline ซึ่งเป็นสายการบินที่เริ่มต้นจากการใช้กลยุทธ์การสร้างความได้เปรียบในการ แข่งขัน แล้วมีการพัฒนากลยุทธ์ในด้านอื่น ๆในระยะเวลาต่อมา โดยสรุปแล้ว Singapore Airline มีการใช้กลยุทธ์ดังนี้
               

กลยุทธ์การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในเรื่องของการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Resource advantage)

• Singapore Airline มีรัฐบาลสิงคโปร์เป็นเจ้าของสายาการบินและเป็นเจ้าของท่าอากาศยาน  ส่งผลให้ต้นทุนในการบริการต่ำกว่าคู่แข่งขันมาก  นอกจากนี้ Singapore Airline ยังมีระบบการบริหารกิจกรรมทางธุรกิจได้เป็นอย่างด

เช่น มีการจัดระบบการจองตั๋วเครื่องบินที่รวดเร็วถูกต้อง และทันสมัยอยู่ตลอดเวลา Singapore Airline จึงมีความได้เปรียบในการแข่งขันตามหลักการของ Asset-Based Competitive Advantage การมีพันธมิตรที่ดีเป็นหนทางสู่ความสำเร็จได้ในอนาคต (Partner advantage)

• Singapore Airlines  มีเครือข่ายพันธมิตรมากทั้งในแถบยุโรปและอเมริกาซึ่งการมีพันธมิตรจำนวนมาก นี้เอง  ส่งผลให้ลูกค้าที่อยู่ทางยุโรปและ
• อเมริกาสามารถเลือกการเดินทางมายังแถบเอเชียได้โดยใช้บริหารของ Singapore Airline เพราะการเดินทางมีความสะดวกและรวดเร็ว

        Singapore Airline เป็นสายการบินขนาดเล็ก ดังนั้น Singapore Airline จึงไม่สามารถใช้กลยุทธ์ทางด้าน Economies of Scaleได้ อย่างไรก็ตาม Singapore Airline จำเป็นที่จะต้องปรับกลยุทธ์ของตนให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมของตลาด เนื่องจากสภาวะการแข่งขันค่อนข้างสูงหากสายการบินคู่แข่งมีการปรับตัวและพัฒนาการให้บริการที่เหนือกว่าแล้ว Singapore Airline ก็จำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนตาม

สรุป
                    องค์กรควรที่จะพิจารณาพื้นฐานขององค์กร  ว่าจะสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้นได้หรือไม่  โดยการพิจารณาพื้นฐานของ องค์กร ว่าจะสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้นได้หรือไม่  โดยการพิจารณาจากทรัพยากรที่มีอยู่  ไม่ว่าจะเป็นเงินทุน  บุคลากร ผลิตภัณฑ์  หรือชื่อเสียงขององค์กร  และดูว่าสิ่งเหล่านี้จะสามารถส่งเสริมให้องค์กรสามารถสร้างความได้เปรียบใน การแข่งขันให้เกิดขึ้นได้อย่างไร สิ่งที่ องค์กรควรทำ  ก็คือการสร้างระบบวิเคราะห์สถานการณ์ทางการตลาดควบคู่กันไป  องค์กรใดที่สามารถทำได้องค์กรนั้นก็จะสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้นได้อย่างง่ายดาย

กรอบแนวคิดการพัฒนาองค์กรในการสร้างความได้เปรียบในการ แข่งขันทาง ธุรกิจ                                                                 

                   พอร์เตอร์ก็ได้คิดค้นแนวคิกการนำกลยุทธ์ความได้เปรียบในการแข่งขันทางธุรกิจ โดยเขาได้เขียนหนังสือเรื่องหนึ่งเกี่ยวกับความได้เปรียบในเชิงแข่งขันทาง ธุรกิจ ชื่อว่า Competitive Advantage ซึ่งได้กล่าวหลักการไว้ว่า หากต้องการให้ธุรกิจสามารถแข่งขันได้แล้ว จะต้องใส่ใจในสิ่ง 3 อย่างต่อไปนี้
                         1. กลยุทธ์ต้นทุน (Cost Strategy)
                         2. กลยุทธ์ความแตกต่าง (Differentiate Strategy)
                         3. กลยุทธ์มุ่งเฉพาะกลุ่ม (Niche or Focus Strategy)

             1. การลดต้นทุนทางการจัดการ (Low – Cost Leadership)

                   พิจารณาสภาพแวดล้อมภายนอก โดยเฉพาะอย่างยิ่ง คู่แข่งขันทางธุรกิจมาเป็นแนวทางในการลดต้นทุนทางการจัดการขององค์กร เช่น ผลิตสินค้าที่ได้มาตรฐานและมีคุณภาพขณะที่ต้นทุนถูกกว่าคู่แข่งขัน การลดเวลาของกระบวนการทำงานให้สั้นลง แต่ค่าใช้จ่ายในการตอบแทนพนักงานเท่าเดิม เป็นต้น

   กลยุทธ์การลดต้นทุน (Cost Reduction) เป็นเทคนิคนำมาใช้เพื่อให้การบริหารจัดทรัพยากรต่าง ๆ ในการดำเนินการขององค์กรเป็นไปอย่างประหยัดและเกิดประสิทธิภาพสูงสุด สามารถขายสินค้าและบริการได้ในระดับราคาต่ำกว่าคู่แข่ง

                         กลยุทธ์การลดต้นทุน 

                                ทำให้ธุรกิจมีความได้เปรียบในการแข่งขันเหนือคู่แข่ง  2 ประการคือ

                                1. ความได้เปรียบด้านราคา องค์การธุรกิจที่มีต้นทุนการผลิตต่ำกว่า สามารถกำหนดราคาของสินค้าได้ต่ำกว่าคู่แข่ง

                                2. ความได้เปรียบด้านการทำกำไร การลดต้นทุนย่อมสามารถมีกำไรได้มากกว่า เมื่อจำหน่ายสินค้าและบริการในปริมาณคุณภาพใกล้เคียงกันและในระดับราคาเดียว กัน

                         แนวทางการลดต้นทุนมี 5 วิธี คือ

                                1. Reduction of Loss หรือการลดค่าใช้จ่ายสูญเปล่าต้องพยายามค้นหาสาเหตุของปัญหา/ข้อบกพร่องโดย ใช้เทคนิคการวิเคราะห์ข้อมูล เพื่อเปรียบเทียบค่าใช้ข่ายมาตรฐาน (Standard Cost) กับค่าใช้จ่ายจริงที่เกิดขึ้น (Actual Cost) เพื่อหาทางลดช่องว่างระหว่างทั้งสองค่าให้น้อยที่สุด

                                2.Benchmarking เป็นการเปรียบเทียบต้นทุนของบริษัทกับบริษัทอื่น ๆ ที่เป็นธุรกิจประเภทเดียวกัน

                                3.IE Approach คือการใช้เทคนิค Industrial Engineering หรือ IE เพื่อวิเคราะห์กระบวนการทำงาน (work process) ในส่วนต่าง ๆ โดยจะต้องมีการจัดเก็บข้อมูลเกี่ยวกับเวลาการทำงานของคนงานเพื่อกำหนดเวลา มาตรฐาน

                                4.VA/AE Approach หรือ การใช้เทคนิค Value Analysis/Value Engineering ซึ่งเป็นเครื่องมือที่นำมาใช้ลดค่าใช้จ่าย คิดค้นวิธีการที่มีต้นทุนที่ถูกกว่า

                                5.Engineering/Breakthrough/Zero-based budgeting คือ การคิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่ วิธีการทำงานใหม่ ที่มีความแตกต่างไปจากวิธีการเดิม

                                6.แนว ทางดังกล่าวมุ่งลดความสูญเสียและค่าใช้จ่ายซึ่งเป็นต้นทุนที่ไม่จำเป็น ตลอดจนลดงานที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่ม ส่งผลกระทบ ทำให้คุณภาพและ/หรือความพึงพอใจของลูกค้าหรือผู้รับบริการต้องลดลง

             2. การสร้างความแตกต่าง (Differentiation)

                         การสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งขันทางธุรกิจ จะทำให้เป็นเอกลักษณ์ขององค์กรที่เกิดจากกระทำการ  ซึ่งเป็นการได้เปรียบทางการแข่งขันทางธุรกิจ    อาจจะเป็นความแตกต่างในกระบวนการทำงานขององค์กร หรือสินค้าและบริการ แต่ทั้งนี้ความแตกต่างดังกล่าวจะต้องแสดงให้เห็นถึงประสิทธิผลและ ประสิทธิภาพที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน  ซึ่งกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (Differentiation) หมายถึง การสร้างคุณค่าให้เกิดขึ้นในตัวของสินค้า และบริการที่นำมาซึ่งความแตกต่างจากคู่แข่งขันรายอื่น เป็นกลยุทธ์ที่ควรส่งเสริมให้มีการพัฒนาตลอดเวลา เพราะคุณค่าที่เคยมีในอดีตอาจไม่ได้รับการยอมรับจากผู้บริโภคเมื่อเวลา เปลี่ยนไป เหตุผลที่ต้องพัฒนาตลอดเวลา เพราะการแข่งขันในตลาดมีสูงมาก และสินค้าและบริการที่มีอยู่ในตลาดปัจจุบันมีความคล้ายคลึงกันมาก ธุรกิจจึงต้องสร้างสินค้าและบริการให้แตกต่างจากคู่แข่งเพื่อตอบสนองความ ต้องการนั้น โดยมีวัตถุประสงค์ชัดเจนในการสร้างให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจสูงสุด

                         ตัวอย่างการใช้กลยุทธ์ความแตกต่าง

                                ตัวอย่างที่ 1  บริษัท โอเมก้า (Omega) ซึ่งเป็นบริษัทผลิตนาฬิกาที่มีความเที่ยงตรงสูงมาก เป็นนาฬิกาที่ผ่านการคัดเลือกจากองค์การอวกาศนาซ่าให้นาฬิกาของ Omega รุ่น Speed Master เป็นนาฬิกาที่นักบินอวกาศใช้ทำงานในการสำรวจอวกาศเป็นระยะเวลานาน ซึ่งเป็นการทำงานอยู่ในชั้นบรรยากาศที่เป็นสูญญากาศ การที่นาฬิกาโอเมก้าสามารถบอกเวลาได้อย่างเที่ยงตรงแม้ในสภาวะสูญญากาศทำให้ นาฬิกา Omega ได้รับการยอมรับ และเป็นที่นิยมแพร่หลายทั่วโลก จัดได้ว่าเป็นคุณค่าที่สร้างความแตกต่างจากนาฬิกายี่ห้ออื่น                                                                                                                                                                                                 ตัวอย่างที่ 2   อุตสาหกรรม รถมอเตอร์ไซด์ รถมอเตอร์ไซด์ของบริษัทฮอนด้า (Honda) ที่ผลิตออกมารุ่นแรกคือรุ่น Super Club ที่มีขนาดความจุกระบอกสูบ 50 cc ซึ่งในขณะนั้นก็มีมอเตอร์ไซค์หลายยี่ห้อในท้องตลาด แต่ Honda ได้ดำเนินกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง โดยการสร้างคุณค่าให้กับสินค้าด้วยการออกแบบระบบเครื่องยนต์ที่แตกต่างจาก ผู้ผลิตรายอื่นคือ เป็นเครื่องยนต์แบบสี่จังหวะแทนที่จะเป็นเครื่องยนต์สองจังหวะเหมือนกับ ยี่ห้ออื่น เป็นผลทำให้บริษัทฮอนด้า เป็นที่ยอมรับจากผู้บริโภคทั่วโลกในเรื่องการเป็นผู้นำการพัฒนานวัตกรรมของ เครื่องยนต์ เพราะพบว่าเป็นเทคโนโลยีที่ช่วยในการประหยัดน้ำมัน และเป็นเครื่องยนต์ที่มีการเผาไหม้เชื้อเพลิงได้อย่างสะอาดมาก ซึ่งเป็นเหตุผลสำคัญที่ทำให้การขยายธุรกิจจากรถมอเตอร์ไซด์เข้ามาผลิตรถยนต์ ของฮอนด้าได้รับการยอมรับอย่างรวดเร็ว ทั้งที่เป็นค่ายรถยนต์ที่เกิดขึ้นใหม่
                   จะเห็นได้ว่าการสร้างความแตกต่างในองค์กรจะช่วยทำให้องค์กรเกิดความได้ เปรียบในการแข่งขันเพราะสินค้าและบริการที่เราคิดค้นขึ้นมาเองจะทำให้สามารถ ตอบสนองลูกค้าได้โดยที่ไม่ซ้ำกับคู่แข่งซึ่งทำให้เราได้เปรียบ

การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน  6 มิติ
                         ในปัจจุบันเป็นยุคที่มีการแข่งขันมีความรุนแรง  การมุ่งเน้นกลยุทธ์การสร้างความได้เปรียบเพียงกลยุทธ์อย่างเดียวอาจจะส่งผล ให้องค์กรไม่สามารถปรับตัวให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปได้ทัน ท่วงที ดังนั้นองค์กรที่ประสบความสำเร็จหลายแห่งได้ใช้กลยุทธ์ที่หลากหลายในการ สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้น มิใช่มุ่งเน้นกลยุทธ์เฉพาะเพียงด้านใดด้านหนึ่งเท่านั้น  แต่องค์กรเหล่านี้อาจเริ่มต้นด้วยการใช้กลยุทธ์เพียงกลยุทธ์เดียวในการแข่ง ขัน เช่น Dell Computer ที่ดำเนินธุรกิจจำหน่ายคอมพิวเตอร์ ได้เริ่มต้นธุรกิจด้วยการมุ่งเน้นการลดต้นทุน ซึ่งขั้นตอนในการทำธุรกิจจะเริ่มจากเมื่อได้รับคำสั่งซื้อจากลูกค้า แล้วบริษัทจะติดต่อไปยังผู้ผลิตอุปกรณ์ชิ้นส่วนประกอบคอมพิวเตอร์ทันที  เพื่อให้นำชิ้นส่วนมาส่งและประกอบเป็นเครื่องคอมพิวเตอร์  เสร็จแล้วก็จะดำเนินการจัดส่งให้ลูกค้าทันที  เราจะเห็นได้ว่า Dell  ไม่มีการเก็บสินค้าไว้ที่คลังสินค้าเลย  การบริหารสินค้าเช่นนี้จัดได้ว่าเป็นการมุ่งเน้นทางการลดต้นทุน  โดยเฉพาะต้นทุนของสินค้าคงคลัง  ต่อมาเมื่อการแข่งขันในธุรกิจจำหน่ายคอมพิวเตอร์มีความรุนแรงมากขึ้น  Dell  จึงได้นำเอากลยุทธ์ด้านอื่น ๆมาใช้ เช่น การบริการส่งสินค้าอย่างรวดเร็ว  การเน้นคุณภาพของสินค้าและการรับประกันสินค้า เป็นต้น ซึ่งการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้นนั้นมาจากการใช้กลยุทธ์ 6 ประการด้วยกัน ซึ่งองค์กรสามารถเริ่มต้นจากกลยุทธ์ใดกลยุทธ์หนึ่งก่อนก็ได้  แต่องค์กรจะต้องมีการพัฒนาและเพิ่มประสิทธิภาพของกลยุทธ์ทุกกลยุทธ์ให้มี ความเข้มแข็งด้วยกัน  ดังต่อไปนี้

             1.  ความได้เปรียบจากการเป็นผู้เข้าสู่ตลาดรายแรก (customer market advantage)

                         ในการสร้างความได้เปรียบขององค์กรโดยเป็นผู้เข้าสู่ตลาดรายแรกจะต้องให้ความ สำคัญคือจะต้องมีการสร้างตลาดใหม่หรือเป็นผู้คิดริเริ่มสิ่งใหม่ ๆ ให้กับลูกค้า ซึ่งในการริเริ่มสิ่งที่คู่แข่งยังไม่สามารถทำได้นั้นจะทำให้องค์กรปราศจาก การแข่งขันซึ่งนับได้ว่าเป็นความได้เปรียบอย่างดีเยี่ยมและเป็นจุดเริ่มต้น แห่งความสำเร็จในอนาคต  เช่น Xerox  ได้ริเริ่มทำธุรกิจการถ่ายเอกสารเป็นเจ้าแรก  ลักษณะการทำธุรกิจของ  Xerox จึงมีความโดดเด่นเป็นพิเศษภายใต้การจดทะเบียนขอสิทธิบัตร  ด้วยเหตุนี้เองการตลาดของ  Xerox จึงมีความแตกต่างในด้านการนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีความโดดเด่นและเหนือ กว่าและไม่มีองค์กรใดสามารถทำธุรกิจได้เหมือนกับ Xerox อาจกล่าวได้ว่าเป็นการสร้างความได้เปรียบในการแข่งในเรื่องการเข้าสู่การ ตลาดเป็นรายแรก

             2.  ความได้เปรียบในการนำเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการที่โดดเด่นกว่าคู่แข่ง (product and service advantage)

                         องค์กรใดก็ตามที่สามารถตอบสนองต่อความพึงพอใจและความต้องการของผู้บริโภคที่ มีความโดดเด่นได้นั้น  องค์กรนั้นถือได้ว่าเป็นองค์กรที่ใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง  ซึ่งการสร้างความแตกต่างนี้หากจะมองย้อนกลับไปในอดีตแล้ว  เราจะพบว่าองค์กรหลายแห่งได้ใช้กลยุทธ์นี้มานานแล้ว  และมีการพัฒนาไปสู่ความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาว  เช่น  Samsung เป็นบริษัทที่จำหน่ายโทรศัพท์เคลื่อนที่หรือโทรศัพท์มือถือที่เน้นรูปแบบ  สีสัน  และความทันสมัยของรูปลักษณ์ภายนอก  โดยเฉพาะอย่างยิ่งหน้าจอสีที่มีความคมชัดกว่ายี่ห้ออื่น ส่งผลให้มือถือของ Samsung มีความโดดเด่นและไม่เหมือนคู่แข่งขันรายอื่น  อย่างไรก็ตาม  ข้อด้อยของกลยุทธ์นี้ก็คือคู่แข่งขันสามารถลอกเลียนแบบได้ง่าย  ด้วยเหตุนี้  องค์กรที่ใช้กลยุทธ์ดังกล่าวจะต้องมีการปรับปรุงและพัฒนาผลิตภัณฑ์ของตน เองอยู่เสมอเพื่อให้ก้าวล้ำกว่าของคู่แข่ง

             3.  ความได้เปรียบในการสร้างห่วงโซ่คุณค่าหรือระบบธุรกิจ (Business system/value chain advantage)

                         การบริหารจัดการกิจกรรมทางธุรกิจเพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กร เรียกว่าการบริหารห่วงโซ่คุณค่าหรือระบบธุรกิจ   กิจกรรมทางธุรกิจจะเริ่มต้นจากการวิจัยและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การผลิตการขาย  การตลาด  การจัดจำหน่าย  และการบริการหลังการขาย  หากองค์กรธุรกิจมีความโดดเด่นในกิจกรรมทางธุรกิจ   กิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่งก็จะส่งผลให้องค์กรนั้นมีความได้เปรียบทางการแข่งขัน ในเรื่องนั้น ๆ ซึ่งในปัจจุบันมีหลายองค์กรพยายามสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันโดยมุ่ง เฉพาะกิจกรรมทางธุรกิจที่องค์กรถนัดและมุ่งเน้นการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง  ส่งผลให้องค์กรนั้นมีกลยุทธ์ที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน  และกลายเป็นจุดแข็งหรือเอกลักษณ์ขององค์กรในที่สุด  เช่น  บริษัท พรอกเตอร์แอนด์แกมบิล (P&G) จำกัด   มีความเชี่ยวชาญทางการตลาด  บริษัท โซนี่ จำกัด  ซึ่งเป็นบริษัทที่เน้นทางด้านนวัตกรรมในการออกแบบผลิตภัณฑ์ได้ตรงตามความ ต้องของลูกค้า  บริษัท  โตโยต้า  จำกัด  เน้นประสิทธิภาพในการผลิต  และ American Express นั้นเป็นบริษัทที่ให้การบริการลูกค้าได้อย่างประทับใจ  เป็นต้น แนวทางที่จะเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารห่วงโซ่คุณค่า  ก็คือการติดต่อประสานงานระหว่างหน่วยงานในองค์กรเพื่อให้กิจกรรมต่าง ๆ ดำเนินไปได้ด้วยดีในบางครั้งองค์กรจำเป็นจะต้องมีการออกแบบโครงสร้างองค์กร ใหม่  เพื่อปรับรูปแบบ  และระบบการดำเนินธุรกิจให้มีประสิทธิภาพดียิ่งขึ้น  ตัวอย่างขององค์กรธุรกิจที่ประสบความสำเร็จในการปรับเปลี่ยนระบบการดำเนิน ธุรกิจ  เช่น สายการบิน  Southwest Airline สายการบิน Southwest Airline มีกำไรเพิ่มขึ้นจากการปรับระบบธุรกิจให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า ไม่ว่าจะเป็นเรื่องขั้นตอนการเลือกที่นั่งของลูกค้าหรือการให้บริการลูกค้า เป็นต้น ดังนั้นจะเห็นได้ว่าห่วงโซ่คุณค่านั้นมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อองค์กรธุรกิจ ที่จำหน่ายผลิตภัณฑ์และธุรกิจขายบริการ ซึ่งจำไว้ว่าการที่จะทำให้ห่วงโซ่คุณค่าขององค์กรมีความโดดเด่นและเหนือกว่า คู่แข่งขันนั้น  องค์กรจำเป็นจะต้องกำหนดวัตถุประสงค์ของกิจกรรม ทุก ๆ กิจกรรมไว้อย่างชัดเจน  และดำเนินกิจกรรมนั้นให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน

             4.  ความได้เปรียบของแหล่งทรัพยากร (System assets / resources advantages)

                         ทรัพยากรขององค์กรประกอบไปด้วยสินทรัพย์ที่มีตัวตน เช่น ผลิตภัณฑ์และอาคาร และสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตน เช่น ลิขสิทธิ์ ตราสินค้า และชื่อเสียงขององค์กร ซึ่งองค์กรส่วนใหญ่จะใช้ประโยชน์จากทรัพยากรที่มีอยู่ในการสร้างความได้ เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้น ซึ่งการใช้ทรัพยากรเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้นนี้ เรียกว่าAsset Based Competitive Advantages  เช่น Coca – Cola เป็นบริษัทที่มีชื่อเสียงทางด้านเครื่องดื่มน้ำอัดลมจนเป็นที่รู้จักกันทั่ว โลกมีมูลค่าของตราสินค้า  (brand equity) สูงมาก ประกอบกับ Coca – Cola  มีระบบการจัดจำหน่ายสินค้าที่มีประสิทธิภาพ มีตราสินค้าที่มีชื่อเสียง     มีทรัพยากรในการขนส่งสินค้าอย่างครบครัน  ดังนั้นปัจจุบัน Coca – Cola  จึงมีความได้เปรียบทางการแข่งขันในด้านทรัพยากรที่มีอยู่สูงมาก 

             5.  ความได้เปรียบในเรื่องพันธมิตร (Partner advantage)

                   ในการดำเนินธุรกิจนั้น ถ้ามีพันธมิตรที่ดีจะช่วยสนับสนุนให้องค์กรสามารถพัฒนาธุรกิจอย่างรวดเร็ว หลายองค์กรพยายามค้นหาคู่ค้าเพื่อสร้างพันธมิตรในการทำธุรกิจระยะยาว เช่น Rover ได้ประสบปัญหาด้านธุรกิจจำหน่ายรถยนต์กับสภาวะการขาดทุน และไม่สามารถดำเนินธุรกิจต่อไปได้อีกจนกระทั่ง Honda ได้เข้ามาร่วมลงทุนขอเป็นพันธมิตรด้วยและหลังจากนั้นได้ช่วยทำให้ Rover สามารถขายกิจการของตนเองได้กับ BMW ได้ การสร้างพันธมิตรทางธุรกิจไม่ใช่เรื่องง่ายที่องค์กรใดก็สามารถทำ ได้ องค์กรจะต้องมีการคัดเลือกพันธมิตรให้เหมาะสมกับองค์กรของตน เปรียบ เสมือนการรวมจุดแข็งขององค์กรสองฝ่ายเข้าด้วยกันเพื่อสร้างผลประโยชน์สูงสุด ให้เกิดขึ้นและนำไปสู่ความได้เปรียบทางการแข่งขันต่อไป
             6.  ความได้เปรียบในการประหยัดต้นทุนในการผลิต  (Scale and scope advantage)

                         องค์กรสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้นได้ด้วยการมุ่งเน้น การสร้าง Economies of Scope นั่นคือ ความสามารถในการลดต้นทุนโดยใช้ทรัพยากรร่วมกันของหน่วยธุรกิจต่าง ๆ ซึ่งเราจะสังเกตเห็นได้ว่าโรงงานขนาดใหญ่มักจะมีต้นทุนการผลิตต่อหน่วยต่ำ เนื่องจากผลิตสินค้าหลายประเภทเป็นจำนวนมาก   จึงสามารถใช้ทรัพยากรในการผลิตร่วมกันโดยก่อให้เกิดการประหยัดต้นทุนในการ ผลิต ส่วนหลักการของ Economies of Scale จะเน้นไปในเรื่องของการผลิตในปริมาณที่มากเพื่อให้ต้นทุนต่อหน่วยต่ำลง

                         ดังนั้นกลยุทธ์ที่จะสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันจะประสบความสำเร็จ ได้นั้น องค์กรจะต้องมีการดำเนินการอย่างต่อเนื่องและใช้กลยุทธ์ทั้ง 6 มิตินี้  เช่น  Singapore Airline ซึ่งเป็นสายการบินที่เริ่มต้นจากการใช้กลยุทธ์การสร้างความได้เปรียบในการ แข่งขัน แล้วมีการพัฒนากลยุทธ์ในด้านอื่น ๆในระยะเวลาต่อมา โดยสรุปแล้ว Singapore Airline มีการใช้กลยุทธ์ดังนี้  คือ  กลยุทธ์การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันใน เรื่องของการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Resource advantage) Singapore Airline ซึ่งในการบริหารการจัดการนั้นมีรัฐบาลสิงคโปร์เป็นเจ้าของสายการบินและเป็น เจ้าของท่าอากาศยาน  ส่งผลให้ต้นทุนในการบริการต่ำกว่าคู่แข่งขันมาก  นอกจากนี้ Singapore Airline ยังมีระบบการบริหารกิจกรรมทางธุรกิจได้เป็นอย่างดี  เช่น มีการจัดระบบการจองตั๋วเครื่องบินที่รวดเร็วถูกต้อง และทันสมัยอยู่ตลอดเวลา Singapore Airline จึงมีความได้เปรียบในการแข่งขันตามหลักการของ Asset-Based Competitive Advantage การมีพันธมิตรที่ดีเป็นหนทางสู่ความสำเร็จได้ในอนาคต (Partner advantage)     

                         Singapore Airlines  มีเครือข่ายพันธมิตรมากทั้งในแถบยุโรปและอเมริกาซึ่งการมีพันธมิตรจำนวนมาก นี้เอง  ส่งผลให้ลูกค้าที่อยู่ทางยุโรปและอเมริกาสามารถเลือกการเดินทางมายัง แถบเอเชียได้โดยใช้บริการของ Singapore Airline เพราะการเดินทางมีความสะดวกและรวดเร็ว  แต่อย่างไรก็ตาม Singapore Airline ยัง เป็นสายการบินขนาดเล็ก ดังนั้น Singapore Airline จึงไม่สามารถใช้กลยุทธ์ทางด้าน Economies of Scaleได้ ซึ่ง Singapore Airline มีความจำเป็นที่จะต้องปรับกลยุทธ์ของตนให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมของตลาด เนื่องจากสภาวะการแข่งขันค่อนข้างสูงหากสายการบินคู่แข่งมีการปรับตัวและ พัฒนาการให้การบริการที่เหนือกว่าแล้ว Singapore Airline ก็จำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนตาม เป็นต้น
                         องค์กรควรที่จะพิจารณาพื้นฐานขององค์กร  ว่าจะสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้นได้หรือไม่  โดยการพิจารณาพื้นฐานขององค์กร ว่าจะสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้นได้หรือไม่  โดยการพิจารณาจากทรัพยากรที่มีอยู่  ไม่ว่าจะเป็นเงินทุน  บุคลากร ผลิตภัณฑ์  หรือชื่อเสียงขององค์กร  และดูว่าสิ่งเหล่านี้จะสามารถส่งเสริมให้องค์กรสามารถสร้างความได้เปรียบใน การแข่งขันให้เกิดขึ้นได้อย่างไร โดยสิ่งที่องค์กรควรทำ  ก็คือการสร้างระบบวิเคราะห์สถานการณ์ทางการตลาดควบคู่กันไป  องค์กรใดที่สามารถทำได้องค์กรนั้นก็จะสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ให้เกิดขึ้นได้อย่างง่ายดาย

วันอาทิตย์ที่ 11 กรกฎาคม พ.ศ. 2553

กลยุทธ์การสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน

เขียนโดย modal ที่ 20:58

กลยุทธ์การสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive advantage strategy)
ประกอบด้วย
1.กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (Differentiation strategies)
2.การเป็นผู้นำด้านต้นทุน (Cost leadership)
3.การตอบสนองที่รวดเร็ว (Quick response)
ซึ่งกลยุทธ์ทั้ง 3 ชนิดจะสร้างโอกาสสำหรับผู้บริหารการปฏิบัติการที่จะทำให้เกิดข้อได้เปรียบทางการ
แข่งขัน (Competitive advantage) ซึ่งมุ่งความคิดในการสร้างคุณค่าให้ลูกค้าในด้านคุณภาพและ
วิธีการที่สามารถทำต่อไปได้ รูปแบบของกลยุทธ์เหล่านี้อาจคงอยู่ แต่ผู้บริหารการปฏิบัติการอาจต้องมีการประสม
ประสานบางสิ่งบางอย่างเข้าด้วยกับเพื่อให้เกิดประสิทธิผลและบรรลุข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
1.กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (Differentiation strategies) ความแตกต่างด้านผลิตภัณฑ์
บริการ คุณภาพ และนวัตกรรม ธุรกิจจะต้องพยายามพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการให้แตกต่างจากคู่แข่งขัน โดยทำ
ให้ลูกค้ามองเห็นว่า มีคุณค่ามากกว่าคู่แข่งขัน ความแตกต่างนี้จะทำให้สามารถเลี่ยงการแข่งขันที่รุนแรงได้
ประกอบด้วย
1.1 รูปร่างของผลิตภัณฑ์ (Product features) เป็นการสร้างความแตกต่างด้านลักษณะทางกายภาพและ
รูปลักษณ์ผลิตภัณฑ์
1.2 การเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้าและบริการ (Adding value to goods and services) ในการ
บริการลูกค้าให้สามารถเพิ่มคุณค่าของสินค้าและบริการขั้นพื้นฐาน จะต้องคำนึงถึงความต้องการด้าน
จิตวิทยาซึ่งถือว่าเป็นการให้บริการที่คาดหวัง (Expected product) ซึ่งเป็นคุณค่าที่ลูกค้าคาดหวัง
จากการแลกเปลี่ยนการให้บริการกับเงินที่เขาต้องจ่ายไป นอกจากนี้ยังต้องคำนึงถึงการให้บริการ เช่น
บริการเสริม ซึ่งประกอบด้วยบริการต่างๆที่เสริมกับการให้บริการเพื่อสร้างคุณค่า
1.3 คุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือคุณภาพของบริการ (Product quality or service quality) โดย
ใช้หลักการสร้างคุณภาพรวม (TQM) ซึ่งมีหัวใจหลักที่สำคัญคือ
(1) ตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้า (Customer satisfaction) คุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือ
คุณภาพของบริการจะต้องเป็นที่ยอมรับของลูกค้า คุณภาพเริ่มต้นที่ศึกษาความต้องการของลูกค้าและ
สิ้นสุดลงที่การรับรู้ของลูกค้า ถ้าลูกค้าต้องการความไว้วางใจ ความคงทน การใช้งานได้มากขึ้น การ
ปรับปรุงคุณภาพก็จะถือเกณฑ์เหล่านี้เพื่อให้เกิดคุณภาพสูงจากการยอมรับของลูกค้า

(2) การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous improvement) คุณภาพสามารถปรับปรุงให้ดีขึ้น
ตลอดเวลาและเห็นได้ชัด โดยยึดหลักว่าการปรับปรุงทุกสิ่งตลอดเวลาโดยทุกคน
(3) การมีส่วนร่วมจากพนักงาน (Personal participation) คุณภาพต้องการความร่วมมือจาก
บุคลากรทั้งหมด
(4) การประสมประสานกิจกรรม (Integrated activities) คุณภาพจะสะท้อนถึงทุกกิจกรรมของ
องค์การไม่ใช้เฉพาะแต่การให้บริการขององค์การเท่านั้น
1.4 ภาพลักษณ์ที่พึงปรารถนา (Desirable image) ในการสร้างภาพพจน์จะต้องให้ข้อเท็จจริงที่เป็นบวก
เพื่อก่อให้เกิดทัศนคติที่เป็นบวก
1.5 นวัตกรรม (Innovation) การก้าวหน้าทางเทคโนโลยีสามารถใช้เป็นส่วนสำคัญของข้อได้เปรียบ
ทางการแข่งขันเพื่อสร้างขอบเขตของธุรกิจให้ขยายกว้างขึ้น
2.การแข่งขันด้านต้นทุน (Competing on cost) เป็นการใช้ความพยายามทำต้นทุนการผลิตให้ต่ำ
เพื่อที่จะขายสินค้าได้ในราคาถูก ซึ่งเป็นกลยุทธ์อย่างหนึ่งเพื่อการแข่งขันในตลาด หรืออาจเรียกว่าความเป็นผู้นำ
ด้านต้นทุน (Cost leadership) ซึ่งเป็นรูปแบบกลยุทธ์ของการแข่งขันที่องค์การคำนึงถึงประสิทธิภาพใน
การลดต้นทุน และการจ้างงานเพื่อที่จะได้มีประสิทธิภาพเหนือคู่แข่งขัน ผู้ใช้กลยุทธ์ต้นทุนต่ำจะต้องใช้
ประโยชน์จากทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิผล
3.การแข่งขันด้านการตอบสนอง (Competing on response) การตอบสนองเป็นคุณค่าของการ
พัฒนาผลิตภัณฑ์และจัดส่งให้ทันเวลา มีตารางปฏิบัติงานที่เชื่อถือได้และมีการปฏิบัติงานที่สามารถยืดหยุ่นได้ ใน
การตอบสนองต่อลูกค้าจะต้องมีความยืดหยุ่นได้ เชื่อถือได้ และมีความรวดเร็ว ดังนี้
3.1 การตอบสนองด้วยความยืดหยุ่น (Flexible response) เป็นความสามารถที่จะเปลี่ยนแปลงการ
ออกแบบและปริมาณการผลิตสินค้าหรือบริการในตลาด ซึ่งมีการออกแบบนวัตกรรมและปริมาณของสิ่งของที่
เปลี่ยนแปลง เช่น บริษัท Compaq เป็นบริษัทจำหน่ายคอมพิวเตอร์ที่มีความยืดหยุ่นทั้งการออกแบบและ
การเปลี่ยนแปลงในปริมาณ ในสินค้าคอมพิวเตอร์ที่มีการเปลี่ยนแปลงง่าย ผลิตภัณฑ์ของ Compaq จะมี
วงจรชีวิตที่สิ้นเป็นเดือน ปริมาณและต้นทุนจะเปลี่ยนตามช่วงวงจรชีวิตที่สั้น
3.2 ความเชื่อถือได้ของการจัดตารางเวลาปฏิบัติการ (Reliability of scheduling) ความเชื่อถือได้
เป็นสภาวะการวัดที่มีความแม่นยำไม่ผิดพลาด และใช้ระบบการวัดที่มีหลักเกณฑ์ที่จะทำให้เกิดความแม่นยำได้
อย่างเต็มที่
3.3 ความรวดเร็ว (Quickness) เป็นลักษณะการตอบสนองต่อลูกค้าทันตามกำหนดเวลาด้วยความรวดเร็ว
ทั้งด้าน (1) การออกแบบ (2) การผลิต (3) การจัดส่ง ซึ่งการบริการลูกค้าด้วยความรวดเร็วเป็นข้อได้เปรียบ
ที่สำคัญประการหนึ่งในการแข่งขัน และเป็นเรื่องที่ผู้บริหารการปฏิบัติการต้องให้ความสำคัญ

ไมเคิล อี. พอร์เตอร์ (Micheal E. Porter) กูรูด้านกลยุทธ์การแข่งขัน

1) สภาพการแข่งขันภายในตัวธุรกิจนั้นเอง คือคู่แข่งต่างๆที่มีอยู่แล้ว เห็นๆ หน้ากันอยู่
อันนี้ก็คือใครดีใครอยู่ เรียกว่าทำด้วยกัน ขายของให้กับลูกค้ากลุ่มเดียวกัน เช่นCoke กับ Pepsi เป็นต้น


 
2) สภาพการแข่งขันจากภายนอกธุรกิจนั้น คือคู่แข่งที่อาจจะกระโดดเข้ามาร่วมสังเวียนด้วยในอนาคต
การจะป้องกันคู่แข่งที่จะเข้ามา ก็ต้องอาศัยความที่ธุรกิจได้ดำเนินการมาก่อน เช่นผลิตของจำนวนมากๆ ทำให้เกิดการ
ประหยัดเนื่องจากขนาด (Economic of Scale) ทำให้มี Profit Margin ต่ำจนกระทั่งไม่เกิดการจูงใจให้ผู้อื่นโดด
เข้ามาแข่งขันด้วยเนื่องจากไม่คุ้มค่าความเสี่ยง หรืออาจจะพยายามทำให้สินค้ามีตรายี่ห้อที่ทรงพลัง, มีความแตกต่างใน
สินค้าอันเป็นเอกลักษณ์เฉพาะซึ่งคู่แข่งไม่สามารถทำได้ (มีลิขสิทธิ หรือมีสิทธิบัตรคุ้มครอง), ลูกค้าไม่ต้องการเปลี่ยนไป
ซื้อสินค้าจากผู้อื่นเนื่องจากมีต้นทุนในการเปลี่ยนแปลงกระบวนการ (Switching Cost), มีการคุ้มครองจากรัฐบาล
เช่นสัมปทาน เป็นต้น


 
3) สภาพแรงกดดันจากคู่แข่งทางอ้อมหรือสินค้าทดแทน จริงๆแล้วก็เป็นธุรกิจที่ไม่ได้อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน แต่
อุตสาหกรรมนั้นสามารถทำกำไรได้มากมาย จนเป็นที่ชำเลืองมองของคนอื่นที่อยู่นอกระบบ วันหนึ่งเขาก็อาจจะอยาก
กระโดดเข้ามามีส่วนร่วมขายของทดแทนเพื่อทำเงินบ้าง ผู้ที่จะอยู่ได้จะต้องมีสินค้าที่มีประสิทธิภาพสูงกว่า มีลักษณะ
เด่นกว่า ที่ไม่สามารถถูกทดแทนได้โดยง่ายจากสินค้าประเภทอื่น


 
4) อำนาจต่อรองจากผู้ขายวัตถุดิบให้กับธุรกิจเช่นหากมีผู้จำหน่ายวัตถุดิบชนิดนี้น้อยราย, หรือเป็นของจำเป็นที่ต้อง
ซื้อ ไม่สามารถซื้อจากคนอื่นได้, หรือธุรกิจจะต้องเสียเงินในการเปลี่ยนแปลงกระบวนการหากต้องการเปลี่ยนวัตถุดิบเมื่อ
เป็นดังนี้แล้วผู้ขายวัตถุดิบก็เล่นตัวขึ้นราคาเอามากๆ หรือไม่ตั้งใจสำรองวัตถุดิบนั้นไว้ให้มีเพียงพอใช้ในยามต้องการ อาจ
จะเกิดความขาดแคลนได้ง่ายเมื่อจำเป็น


 
5) อำนาจต่อรองจากผู้ซื้อในกรณีนี้เช่นถ้าผู้ซื้อเป็นผู้ซื้อรายใหญ่เพียงรายเดียว,หรือสามารถซื้อสินค้าจากใครก็ได้
เพราะไม่ได้มีลักษณะเด่น หรือใช้ได้เหมือนกันโดยไม่ต้องแปลงกระบวนการ (ไม่มี Switching Cost หรือมีแต่น้อยมาก),
หรือเป็นสินค้าที่ผู้ซื้ออาจจะมาผลิตเองได้ ก็อาจจะขอต่อรองราคาให้มีส่วนลดได้มากๆ

 
อำนาจหรือแรงกดดันทั้งห้าประการนี้ หากมีมากอยู่ล้อมรอบธุรกิจ ก็จะทำให้ดำเนินงาน
ได้อย่างลำบาก ต้องคอยจัดการหลบหลีกเลี่ยงให้เกิดปัญหาน้อยที่สุด รักษาลูกค้าไว้ให้
ได้มากที่สุด
 
พอร์เตอร์ก็ได้คิดต่อไปถึงความได้เปรียบในการแข่งขันทางธุรกิจ เขาได้เขียนหนังสืออีกเรื่องหนึ่งเกี่ยวกับความได้เปรียบ
ในเชิงแข่งขัน ชื่อว่า Competitive Advantage ซึ่งได้กล่าวหลักการไว้ว่า หากต้องการให้ธุรกิจสามารถแข่งขันได้แล้ว
จะต้องใส่ใจในสิ่ง 3 อย่างต่อไปนี้


1) สร้างความแตกต่าง (Differentiation)คือสินค้าหรือบริการที่ธุรกิจผลิตขึ้นมานั้น จะต้องมีความแตกต่างที่อาจจะ
ไม่สามารถหาได้จากสินค้าทั่วไปของผู้อื่นหรือมีการเพิ่มศักยภาพหรือประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ จนทำให้สามารถตั้ง
ราคาขายที่แพงกว่าคู่แข่งได้

 
2) การมีต้นทุนการผลิตที่ต่ำ (Cost Leadership) หากธุรกิจมีต้นทุนที่ต่ำแล้ว ก็ย่อมจะดำรงอยู่ในตลาดการแข่งขัน
ได้แม้ว่าจะมี Profit Margin ที่ต่ำ ซึ่งลักษณะเช่นนี้จะทำให้คู่แข่งอื่นไม่อยากที่จะเข้ามาแข่งขันด้วย เพราะว่าไม่คุ้มกับ
ความเสี่ยงในการอยู่รอดเพื่อตลาดแข่งขัน ธุรกิจที่มีต้นทุนการผลิตต่ำเองแต่อยู่มาก่อน และอยู่เพียงผู้เดียวในตลาด จะ
สามารถอยู่ได้เนื่องจากมีลูกค้าจำนวนมาก ทำให้กำไรสุทธิที่สร้างขึ้นได้นั้นเป็นจำนวนที่สูง

 
3) การเจาะจงในตลาด (Focus)คือการที่ธุรกิจมุ่งเน้นผลิตสินค้าหรือบริการให้กับตลาดเฉพาะส่วน อาจจะเรียกว่าเป็น
ตลาดเฉพาะส่วน (Niche Market) ก็ได้ เมื่อเป็นดังนี้แล้ว ด้วยสินค้าและบริการที่จำเพาะดังนั้นแล้ว จะทำให้สามารถตั้ง
ราคาขายได้สูง เนื่องจากลูกค้าจำเป็นต้องซื้อจากธุรกิจนั้น และไม่ต้องการเสี่ยงที่จะซื้อจากผู้อื่นอีก


การระบุ ขอบเขต ภารกิจ

ในการระบุขอบเขตภารกิจของธุรกิจ จะต้องมีการพิจารณาอย่างเหมาะสม และเป็นไปตามความมุ่งประสงค์ที่แท้จริงของบริษัทเพราะถ้าหากการระบุขอบเขต ของภารกิจแคบเกินไป ก็จะเป็นการจำกัดโอกาสเพื่อการเจริญเติบโตของบริษัทในอนาคต แต่ถ้าหากระบุขอบเขตการดำเนินงานของบริษัทกว้างเกินไป เป็นผลให้พนักงานและลูกค้าอาจะจะเกิดความสับสนต่อการดำเนินงานของบริษัทได้


ตัวอย่างภารกิจที่แคบ และ กว้าง

ภารกิจ ที่กว้าง ................... ภารกิจ ที่แคบ (Broad Mission) (Narrow Mission)

- ธุรกิจเสื้อผ้าแฟชั่น - ธุรกิจเสื้อผ้า
- ธุรกิจการรถไฟ - ธุรกิจการคมนาคม
- ธุรกิจเครื่องพิมพ์ดีด - ธุรกิจอุปกรณ์สำนักงาน
- ธุรกิจเครื่องคอมพิวเตอร์ - ธุรกิจอุปกรณ์สำนักงานอัตโนมัติ
- ธุรกิจน้ำอัดลม - ธุรกิจเครื่องดื่ม
- ธุรกิจรับเหมาก่อสร้าง - ธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์
- ธุรกิจรองเท้ากีฬา - ธุรกิจรองเท้า
- ประกันภัย - การให้บริการทางการเงิน



ส่วนประกอบของ MISSION อาจประกอบด้วย

1. ลูกค้า ใครเป็นกลุ่มเป้าหมาย

2. ผลิตภัณฑ์ สินค้า หรือ บริการ ทั้งในปัจจุบันและอนาคต

3. ตลาด ตลาดที่สำคัญในปัจจุบัน ตลาดเป้าหมาย และ แนวโน้ม ตลาดในอนาคต

4. เทคโนโลยี การนำเทคโนโลยีมาเสริมสร้างศักยภาพในการ
ดำเนินงาน และ การแข่งขัน

5. ความมุ่งมั่นของธุรกิจ ด้านการเติบโต กำไร แสดงถึงการดำรงอยู่
และ การพัฒนาในอนาคต

6. ปรัชญา ความเชื่อ คุณค่า ความดาดหวัง การคำนึงถึงสังคม
จรรยาบรรณของธุรกิจ

7.แนวคิดต่อตนเอง ความเชี่ยวชาญ หรือ ข้อได้เปรียบของกิจการ

8. ภาพลักษณ์เป็นภาพที่ธุรกิจต้องการให้ผู้อื่นรับรู้ รู้สึกต่อธุรกิจ
ในทิศทางที่ดี

9.บุคลากรแสดงถึงการจูงใจ ความห่วงใยต่อพนักงาน เป็น
แนวทางการพัฒนา ความสามารถของพนักงาน


สรุป
ภารกิจ เป็นการกำหนดให้ทราบทิศทาง (Direction) และ ขอบเขตของการทำธุรกิจ ซึ่งการกำหนดภารกิจกว้าง หรือ แคบ มีผลต่อขอบเขตการทำธุรกิจว่า จะเติบโตอย่างไร มากน้อยเพียงใด

การกำหนดภารกิจ และวิสัยทัศน์

Posted on วันอังคารที่ 10 เมษายน พ.ศ. 2555 by modal

สุพานี สฤษฎ์วานิช (2544, หน้า 20-25) สรุปว่า ภารกิจ (mission) คือ ข้อความที่จะบอกว่าองค์การนั้น ๆ จะดำเนินธุรกิจอะไร อย่างไร และเพื่อใคร เนื้อหาของภารกิจมักจะครอบคลุมขอบเขตของการดำเนินงาน ปรัชญาความเชื่อของกิจการเป้าหมายพื้นฐานและผลประโยชน์ ต่าง ๆ ของผู้มีส่วนได้เสียขององค์การองค์ประกอบสำคัญของภารกิจพิจารณาได้ ดังนี้
ขอบเขตของการดำเนินงานของธุรกิจซึ่งควรพิจารณาทั้งขอบเขตในปัจจุบัน (what business are we in?) และขอบเขตของธุรกิจที่ควรดำเนินการในอนาคต (what business should be in?) ปรัชญาความเชื่อและค่านิยมร่วมของกิจการ ผลประโยชน์ที่จะตอบสนองให้กับกลุ่มต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง เป้าหมายพื้นฐานขององค์การและ/หรือนโยบายที่สำคัญในการดำเนินงาน ภารกิจที่เหมาะสมนั้นจะเกิดขึ้นได้ถ้าผู้บริหารระดับสูงขององค์การนั้น ๆ มีวิสัยทัศน์ (vision) ที่กว้างไกลและเป็นวิสัยทัศน์ที่ถูกทาง
ผลิน ภู่เจริญ (2548, หน้า 199-203) สรุปวิสัยทัศน์ ว่าหมายถึง การประกอบของสองปัจจัยที่อยู่ร่วมกันอย่างสมดุลลงตัวในความอ่อนและความแข็ง ที่อยู่ร่วมกัน เปรียบเสมือนกับศาสตร์และศิลป์ที่ต้องมีประกอบกันในการจัดการเป็นลักษณะของ การส่งเสริมระหว่างกันของสองปัจจัยที่สร้างให้เกิดการอยู่ร่วมกันอย่างลงตัว มีความสามารถในการปรับตัวเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของธรรมชาติได้ด้วย ตัวเองอย่างลงตัววิสัยทัศน์ประกอบด้วยสองส่วนสำคัญ คือ แก่นอุดมคติ (core ideology) และความ สามารถในการมองอนาคตข้างหน้า 5 ปี, 10 ปี, 15 ปี, 20 ปี และ 30 ปี (envision) ที่มีความแตกต่างจากการมองเห็นในอนาคตตามที่เข้าใจกัน คือ ต้องเป็นการมองเห็นอนาคตที่จะเกิดขึ้น โดยที่ต้องสามารถกำหนดให้ตัวเองเป็นผู้ชนะในการทำธุรกิจในอนาคต 5 ปี, 10 ปี และ 15 ปีข้างหน้า แตกต่างจากการมองเห็นอนาคต โดยที่ไม่เกิดประโยชน์ต่อตัวเอง และองค์การแต่อย่างไร
เสน่ห์ จุ้ยโต และคนอื่น ๆ (2548, หน้า 5) สรุปว่า วิสัยทัศน์ คือ ความสามารถที่จะรับรู้บางสิ่งบางอย่างโดยผ่านกระบวนการคิดการรับรู้การ ตระหนักรู้ การสังเคราะห์ความคิดสร้างภาพฉายไปในอนาคต เป็นการสร้างภาพของสมองที่มุ่งมองอนาคต โดยเป็นภาพที่สมจริงสมจัง น่าเชื่อถือ น่าสนใจ เป็นภาพในอนาคตที่สะท้อนให้เห็นถึงเป้าหมาย ความหวัง ค่านิยม ความเชื่อถือขององค์การ เป็นภาพชัดเจนที่บ่งถึงภาวะในอนาคตที่พึงประสงค์ เป็นข้อความที่บ่งถึงปรัชญาความมุ่งหมายของการปฏิบัติงานลักษณะสำคัญของ วิสัยทัศน์ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการเชิงกลยุทธ์ได้ 2 ประการ คือ
1. เป็นการคิดฉายภาพในอนาคต ซึ่งประกอบด้วยการคิดอนาคตที่ดีกว่า (rethinking principle) ใน 6 ด้าน ได้แก่ (1) คิดใหม่ต่อหลักการ (rethinking principle) (2) คิดใหม่ต่อการแข่งขัน (rethinking competition) (3) คิดใหม่ต่อการควบคุมและความสลับซับซ้อน (rethinking control and complexity) (4) คิดใหม่ต่อภาวะผู้นำ (rethinking leadership) (5) คิดใหม่ต่อตลาด (rethinking markets) และ (6) คิดใหม่ต่อโลก (rethinking the world)
2. การจินตนาการใหม่ในอนาคต เป็นจินตนาการฝันภาพในอนาคต โดยกำหนดให้ผู้นำองค์การต้องสร้างจินตนาการใหม่ขึ้นมา คิดให้กว้างไกล ให้เหนือกว่าคนอื่นต้องคิดประหลาดเกี่ยวกับธุรกิจในบริบทใหม่ เทคโนโลยีใหม่ มูลค่าใหม่ ยี่ห้อใหม่ ตลาดใหม่ งานใหม่ คนใหม่ วิถีทางใหม่
Pearce and Robinson (2009, pp. 25-26) กล่าวสรุปว่า ภารกิจ (mission) คือ จุดมุ่งหมายพื้นฐานที่ทำให้ธุรกิจหนึ่งแตกต่างไปจากอีกธุรกิจหนึ่ง ในเรื่องรูปแบบและขอบเขตของการดำเนินงาน ในรูปของสินค้าและการตลาด ภารกิจเป็นกรอบที่กว้างแต่เป็นการประกาศถึงความตั้งใจของบริษัท จะประมวลปรัชญาทางธุรกิจของนักตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ แสดงนัยถึงภาพพจน์ที่ธุรกิจมุ่งหวัง สะท้อนแนวคิดเกี่ยวกับตนเองของธุรกิจ และชี้ให้เห็นถึงสินค้า และบริการสำคัญ ในด้านต่าง ๆ และความต้องการของลูกค้า ที่จะอธิบายถึงสินค้า บริการ ตลาด และเทคโนโลยีด้านต่าง ๆ ที่มุ่งเน้น และบริษัทสามารถตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจได้ คำประกาศพันธกิจ (mission statement) คือ ข้อความที่แสดงออกมา เพื่อครอบคลุมความคาดหวังจากผู้มีส่วนได้เสียทุกคนที่มีผลต่อการดำเนินงาน ของบริษัทในระยะยาว คำประกาศพันธกิจ เป็นการพิจารณาคำถามต่อไปนี้ ทำไมบริษัทจึงอยู่ในธุรกิจ เป้าหมายทางเศรษฐกิจของเรา คือ อะไร ปรัชญาการดำเนินงานของเราในรูปของคุณภาพ ภาพลักษณ์ของบริษัท และแนวคิดของตนเอง คือ อะไร กำลังความสามารถหลัก และความได้เปรียบเชิงแข่งขันของเรา คือ อะไร ลูกค้าทำอะไรและเราสามารถสนองอะไรให้ได้บ้าง เรามองความรับผิดชอบของเราที่มีต่อผู้ถือหุ้น พนักงาน ชุมชน สภาพแวดล้อม ประเด็นทางสังคม และคู่แข่งอย่างไร
โดยสรุป การกำหนดภารกิจและวิสัยทัศน์ เป็นการกำหนดข้อความที่มีความหมายว่า องค์การจะได้ดำเนินงาน อย่างไรในอนาคตซึ่งเกิดจากจิตนาการบนพื้นฐานตามความสามารถขององค์การอันจะนา ไปสู่ความสำเร็จขององค์การนั้น


บรรณานุกรม

ธีระ กรใหม่. พลตรี. (2553). การจัดการเชิงกลยุทธ์ของทหารในจังหวัดชายแดนภาคใต้. กรุงเทพมหานคร: มหาวิทยาลัยรามคำแหง.

สุพานี สฤษฎ์วานิช. (2544). การบริหารเชิงกลยุทธ์: แนวคิดและทฤษฎี. กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพ์มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์.

ผลิน ภู่เจริญ. (2548). การจัดการธุรกิจร่วมสมัย: กรอบแนวคิดใหม่ทางการจัดการในการสร้างและพัฒนาผลผลิตในการแข่งขัน (พิมพ์ครั้งที่ 4). กรุงเทพมหานคร: สำนักพิมพ์เอกพิมพ์ไทย.

เสน่ห์ จุ้ยโต และคนอื่น ๆ. (2548). วิจัยทัศน์. ใน เอกสารการสอนชุดวิชาการจัดการเชิงกลยุทธ์ในภาครัฐ (หน่วยที่ 1-8). นนทบุรี: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช.

Pearce, J. A., & Robinson, R. B. (2009). Strategic management: Formulation, implementation and control (11th ed.). New York: McGraw-Hall